Дослідження взаємозв'язку типів організаційних конфліктів від типу організаційної культури

Введення

Організація - це складне ціле, яке включає в себе не тільки індивідів з різними статусами, соціальними установками та інтересами, але і різні соціальні утворення, які прагнуть зайняти більш високе місце в структурі організації, змінити існуючі норми діяльності або систему відносин усередині організаційної структури. Крім того, різні підрозділи організації можуть піддаватися управлінського впливу в різного ступеня. Таким чином, мають місце нерівність у розподілі ресурсів, а також відмінності у можливостях вищого керівництва реалізувати владні функції. Всі ці причини в кінцевому рахунку можуть привести організацію і її підрозділи до стану напруженості і навіть соціального конфлікту.

Зазначимо, що конфлікти характеризуються двоїстістю, так як їх результати можуть бути і корисні, і шкідливі організації. Більше того, вчені вважають, що конфлікти не просто корисні організації, вони формують її оптимальну структуру управління, впливають на організаційну культуру.

Організаційна культура - це міждисциплінарний напрямок досліджень, яке знаходиться на стику декількох областей знання, таких як менеджмент, організаційна поведінка, соціологія, психологія, культурологія. Саме багатодисциплінарного даної концепції, її унікальна інтегративна сутність, з одного боку, створюють при її розгляді певні складнощі пізнавального плану, а з іншого - дають можливість грамотно і ефективно управляти підприємством.

Питання організаційної культури є відносно новим і мало вивченим у нашій країні і за кордоном. Навіть у США дослідженням цієї проблеми почали займатися лише в 80-90-х роках, а в Росії і того пізніше. Тому настав час серйозно зайнятися вивченням діяльності організації з позиції організаційної культури. Про інтерес до цієї проблеми свідчать запити керівників і фахівців, а також реальні замовлення організацій на виконання дослідницьких проектів.

Культура фірми - не синонім поняття «клімат». Культура сама передбачає клімат, цінності, стиль, взаємини в даній організації. У її поняття входять: якісь постійно повторювані характеристики поведінки людей, наприклад: ритуали, форми прояву шанобливості, манера поведінки, норми виробничих груп; філософія, яка визначає політику організації по відношенню до працівників та клієнтам; «правила гри», які треба дотримуватися, щоб досягти успіху в організації.

Якщо розглядати питання: «Чому процвітаюче підприємство є таким з точки зору культури підприємництва?», То тут можна прийти до висновку про те, що окрім стратегії чітких організаційних структур, висококваліфікованих співробітників процвітаючі підприємства мають сильною культурою і особливим стилем, чітко виробленим іміджем і корпоративним духом. Все це разом сприяє досягненню провідних позицій на світовому ринку і збереженню конкурентних переваг.

Наші фірми і підприємства, ще не ясно усвідомлюють, що проблеми сьогодення і майбутнього більше не можуть вирішуватися за допомогою рецептів минулого. Уявлення про цінності прийшли в рух. Не ясно усвідомлюють наші підприємці і те, що на зміну минулим загальновизнаним цінностям, таким як дисципліна, послух, ієрархія, влада, приходять інші: участь, самовизначення, колектив, розкриття особистості, творчість.

Багато західних та російські підприємці прийшли до висновку, що процвітає та фірма, в якій створено згуртований колектив, де зламані ієрархічні перегородки, де кожен кровно зацікавлений у загальному успіху, бо від цього залежить його матеріальне благополуччя. Швидше за всіх піднімається і розвивається та фірма, колектив якої має добре розвинену організаційну культуру.

Феномен організаційної культури вже завоював визнання вчених і практиків в усьому світі. Вона не тільки відрізняє одну організацію від іншої, а й зумовлює успіх функціонування компанії в довгостроковій перспективі. Якщо можна говорити про те, що організація має «душу», то цієї «душею» є саме організаційна культура.

Враховуючи все вище сказане, можна вважати тему роботи «Аналіз залежності організаційних конфліктів від типу організаційної культури» актуальною і своєчасною.

Мета даної роботи: Проаналізувати залежність організаційних конфліктів від типу організаційної культури.

Об'єкт дослідження - феномен організаційної культури.

Предмет дослідження - залежність організаційних конфліктів від типу організаційної культури.

Завдання дослідження:

1. Розглянути п онятіе організаційної культури, типи організаційних культур.

2. Вивчити класифікація організаційних конфліктів, способи їх профілактики.

3. Проаналізувати вплив організаційної культури на взаємини в трудовому колективі.

4. Розглянути взаємозв'язок видів конфліктів зі стилем керівництва, зі структурою організації, з комунікаціями в організації.

5. Організувати і провести дослідження взаємозв'язку типів організаційних конфліктів від типу організаційної культури.

У зв'язку з цим робота має наукову новизну і практичну цінність, оскільки тут зібрано та узагальнено матеріал російських і зарубіжних авторів з даної теми, проаналізовано результати проведеного дослідження, які можна використовувати в конкретній роботі.

Глава I. Теоретичний аналіз психологічних особливостей функціонування організації

1.1. Поняття організаційної культури, типи організаційних культур

Розгляд організацій як співтовариств, що мають загальне розуміння своїх цілей, значення та місця, своїх цінностей і поведінки, викликало до життя поняття організаційної культури. Організаційна культура - це «філософські та ідеологічні уявлення, цінності, переконання, вірування, очікування, аттітюди і норми, які пов'язують організацію в єдине ціле і розділяються її членами».

Культура надає сенс багатьом нашим вчинкам. Тому змінювати щось у житті людей можна, лише враховуючи це значне явище. Культура формується роками і десятиліттями, тому вона инерционна і консервативна. І багато нововведення не приживаються тільки тому, що суперечать освоєним людьми культурним нормам і цінностям.

Організаційна культура є придбані смислові системи, передаються за допомогою природної мови та інших символічних засобів, які виконують репрезентативні, директивні і афективні функції і здатні створювати культуральне простір і особливе відчуття реальності.

Купуючи індивідуальний та особистий досвід, працівники формують, зберігають і змінюють свої смислові системи, в яких відображені їх ставлення до різних явищ - місію організації, планування, мотиваційної політиці, продуктивності, якості праці і т. д. Такі системи координат не очевидні і рідко повністю співпадають з задекларованими цілями, однак дуже часто вони детермінують поведінку в більшій мірі, ніж формальні вимоги та правила. Те, що робить менеджер або будь-який член організації, значною мірою є функцією сукупності його уявлень про навколишній його світі. В екстремальних випадках ці системи координат працюють проти організаційних цілей і, розширюючи або обмежуючи діапазон поведінкових і когнітивних можливостей працівників, знижують ефективність колективної діяльності.

Таким чином, організаційна культура задає певну систему координат, яка пояснює, чому організація функціонує саме таким, а не іншим чином. Організаційна культура дозволяє значною мірою згладити проблему узгодження індивідуальних цілей із загальною метою організації, формуючи спільний культурний простір, що включає цінності, норми і поведінкові моделі, що розділяються всіма працівниками.

У широкому сенсі культура є механізмом відтворення соціального досвіду, що допомагає людям жити і розвиватися у певній климатогеографических або соціальному середовищі, зберігаючи єдність і цілісність своєї спільноти. Зрозуміло, потреба у відтворенні придбаного і запозиченого соціального досвіду актуальна і для організації. Однак, аж до недавнього часу процеси формування організаційної культури йшли стихійно, не привертаючи уваги ні суб'єкта організаційної влади, ні дослідників.

Як вже зазначалося, під організаційною культурою розуміється сукупність норм, правил, звичаїв і традицій, що розділяються і приймаються працівниками організації. Цілком очевидно, що якщо культура організації узгоджується з її загальною метою, вона може стати важливим фактором організаційної ефективності. Тому сучасні організації розглядають культуру як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи та окремих осіб на спільні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників і забезпечити продуктивну взаємодію. Іншими словами, про організаційну культуру можна говорити тільки у випадку, коли вище керівництво демонструє і стверджує певну систему поглядів, норм і цінностей, прямо чи опосередковано сприяють виконанню стратегічних завдань організації. Найчастіше в компаніях формується культура, в якій втілюються цінності та стиль поведінки їхніх лідерів. У цьому контексті організаційна культура може бути визначена як сукупність норм, правил, звичаїв і традицій, які підтримуються суб'єктом організаційної влади і задають загальні рамки поведінки працівників, узгоджуються зі стратегією організації.

Організаційна культура включає не тільки глобальні норми і правила, а й поточний регламент діяльності. Вона може мати свої особливості, залежно від роду діяльності, форми власності, займаного положення на ринку або в суспільстві. У цьому контексті можна говорити про існування бюрократичної, підприємницької, органічної та інших організаційних культур, а також про організаційну культуру в певних сферах діяльності, наприклад, при роботі з клієнтами, персоналом та інше.

Наприклад, організаційна культура корпорації IBM в роботі з персоналом наочно проявляється в наступних принципах:

1. передача фахівцям максимально необхідного набору повноважень (влади) для виконання покладених на них функцій. Вони несуть всю повноту відповідальності за свої дії по їх здійсненню;

1. залучення до роботи фахівців високого класу з досить незалежним і самостійним складом мислення;

2. створення з боку адміністрації пріоритету довіри і підтримки фахівців над контролем їх діяльності;

3. поділ на осередки, функціонування кожної з яких може автономно забезпечуватися однією людиною;

4. проведення постійних структурних змін;

5. регулярне проведення опитувань;

6. матеріальне стимулювання, що грунтується як на показниках індивідуальної діяльності, так і на результатах роботи організації в цілому;

7. проведення політики гарантованої зайнятості, при якій навіть в умовах економічних спадів організація робить всі зусилля для збереження чисельності персоналу;

8. стимулювання особистої ініціативи працівників при вирішенні спільних завдань і сталість правил поведінки у фірмі;

9. довіра до окремому працівнику компанії з боку менеджерів;

10. розвиток колективних методів розв'язання проблем;

11. планування кар'єри, при якому підбір менеджерів на нові або звільнилися посади відбувається з числа працівників компанії;

12. надання працівникам широкого спектру соціальних послуг.

Носіями організаційної культури є люди. Однак в організаціях з усталеною організаційною культурою вона ніби відокремлюється від людей і стає атрибутом організації, її частиною, що надає активний вплив на працівників, що модифікує їх поведінку у відповідності з тими нормами і цінностями, які становлять її основу.

Так як культура відіграє дуже важливу роль в житті організації, то вона повинна бути предметом пильної уваги з боку керівництва. У менеджменту великих організацій є достатньо ресурсів і засобів для того, щоб впливати на формування та розвиток організаційної культури, однак їм не завжди вистачає знання, як її аналізувати і змінювати в бажаному напрямку.

Організаційна культура належить до тих термінів, які легко розуміються інтуїтивно, але практично неможливо точно визначити. Серед дослідників немає єдиної думки, що вважати культурою організації.

Берк і Литвин визначають її як «набір явних і неявних правил, цінностей і принципів, які зміцнюють і направляють організаційна поведінка».

Коннор вважає, що організаційна культура - це «картина поділюваних переконань, форм поведінки і припущень, які з часом набувають члени організації».

Діл і Кеннеді дають наступне формулювання: «Це спосіб, яким ми тут ведемо справи».

Існують і інші визначення, наприклад: «Колективна членами організації система оцінок, що дозволяє одержати уявлення про ситуацію», «набір поділюваних цінностей, зразків поведінки, що визначають символів, установок і прийнятих способів целедостижения, які відрізняють дану організацію від інших», «колективна членами організації філософія, ідеологія, цінності, норми, які пов'язують організацію в єдине ціле »або« базовий набір уявлень, поглядів і внутрішніх правил, які постійно направляють поведінку на робочому місці ».

Ймовірно, буде більш правильним спробувати визначити культуру організації через ті аспекти життя і діяльності, з якими вона безпосередньо пов'язана. Так, можна виділити шість ключових вимірів організаційної культури:

1. Найважливіші характеристики організації. Культура виконує функцію ідентифікації організації для зовнішньої і внутрішньої громадськості.

2. Загальний стиль лідерства в організації. Культура як ідеологія організації, її власників і вищого керівництва.

3. Управління найманими працівниками. Культура як найважливіший інструмент управління і мотивації.

4. Єднальна сутність організації. Культура як щось загальне, об'єднуюче окремих індивідів у єдине ціле.

5. Стратегічні цілі. Культура як засіб орієнтації в зовнішньому середовищі, як носій пріоритетів діяльності.

6. Критерії успіху. Культура як спосіб успішного ведення справ.

Ф. Харріс та Р. Моран визначають зміст організаційної культури через десять її основних характеристик - фактичних елементів життя компанії:

1. Усвідомлення себе і свого місця в організації заохочення прихованості або відкритості настрої прояв незалежності і творчості через співпрацю або індивідуалізм.

2. Комунікаційна система та мова спілкування.

3. Зовнішній вигляд, одяг і представлення себе на роботі.

4. Що і як їдять люди, звички і традиції у цій галузі.

5. Усвідомлення часу ставлення до нього і його використання.

6. Взаємовідносини між людьми:

• за віком та статтю;

• по мудрості й інтелекту;

• з досвіду і знань;

• за рангом і протоколу;

• з релігії та громадянства;

• за ступенем формалізації відносин;

• за ступенем одержуваної підтримки;

• за способом вирішення конфліктів.

7. Цінності і норми.

8. Віра у щось і відношення або прихильність до чогось:

• віра в керівництво;

• віра в свої сили і успіх;

• віра у взаємодопомога і справедливість.

9. Процес розвитку працівника і научение:

• бездумне або усвідомлене виконання роботи;

• покладається на інтелект або на силу;

• процедури інформування працівників;

• концептуалізація в мисленні або заучування;

• походи до пояснення причин.

10. Трудова етика і мотивування:

• відповідальність на роботі;

• оцінка роботи та винагорода;

• індивідуальна або групова робота;

• просування по роботі.

Професор Едгар Шайн, довгий час займається вивченням питання, вважає, що «культуру можна аналізувати на декількох рівнях, причому термін рівень характеризує ступінь, в якій дане культурне явище мабуть для спостерігача. Певна плутанина у визначенні змісту культури насправді відбувається внаслідок нерозчленованій рівнів її прояву ».

Шайн виділяє три рівня організаційної культури (див. додаток 1):

1. Артефакти - рівень, який включає в себе всі явища, які людина бачить, чує і відчуває, коли стикається з новою групою, що має незнайому культуру. Артефакти можуть включати видимі результати діяльності групи, а саме: архітектура її фізичного середовища, її мову, технології або товари, художні твори і її стиль, втілений в одязі, манері поводження, емоційних проявах, міфах і історіях, які розповсюджуються про організацію, оприлюднених переліках цінностей , додержуються ритуалах і церемоніях і т.д. Найбільш важливим моментом, що стосується даного рівня культури, є те, що його легко спостерігати, але дуже важко розшифрувати. Іншими словами, спостерігач може описати, що він бачить і відчуває, але не може, спираючись тільки на цей опис, визначити, що означають ті чи інші явища для даної групи, і взагалі чи відображають вони важливі припущення, що лежать в основі культури. Особливо небезпечно намагатися зробити висновки щодо більш глибоких припущень тільки на основі артефактів, оскільки інтерпретації людини будуть неминуче бути проекцією його власних почуттів і реакцій.

2. Спільні цінності. Научение всієї групи в кінцевому підсумку відображає чиїсь вихідні цінності, чиєсь уявлення про те, що повинно бути іншим у порівнянні з вже існуючим. Коли група тільки створюється або коли вона стикається з новим завданням, питанням чи проблемою, перше, що пропонується в якості рішення, відображає власні припущення деяких людей про те, що правильно, а що ні, що буде працювати, а що не буде. Люди, які очолюють в групі, здатні впливати на неї, щоб та вибрала певний підхід до проблеми, пізніше будуть визначені як «лідери» або засновники, але сама по собі група поки не має ніякого загального знання, оскільки вона ще не здійснила загальної дії в відповідь на нову проблему. Тому будь-яка пропозиція може отримати статус цінності тільки з позиції групи, незалежно від того, наскільки твердо людина, що вносить пропозицію, буде впевнений, що викладає абсолютно доведену істину. Поки група не зробить спільної дії, і її члени разом не побачать результат такої дії, немає розділяється основи для визначення того, що фактично існує і є реальним. Якщо менеджер переконує групу діяти відповідно до його уявленнями, якщо рішення спрацьовує і група поділяє відчуття цього успіху, тоді усвідомлена цінність починає процес когнітивного перетворення. Спочатку вона перетвориться в поділювану цінність або переконання, і в кінцевому підсумку в поділюване припущення (якщо діяльність, яка на ньому грунтується, залишатиметься успішною). Якщо буде відбуватися процес перетворення - а він буде відбуватися тільки в тому випадку, якщо запропоноване рішення буде продовжувати працювати, означаючи таким чином, що воно «правильне» в якомусь ширшому сенсі і повинно відображати точну картину реальності - члени групи намагатимуться забути, що спочатку вони не відчували впевненості і що раніше запропонований спосіб дій оспорювався і відчував протидію. Не всі цінності піддаються такому перетворенню. По-перше, рішення, що базується на певній цінності, може працювати ненадійно. Тільки ті цінності, які допускають фізичне і соціальне підтвердження і які продовжують надійно працювати, коли група вирішує свої проблеми, буде перетворено на припущення. По-друге, області цінностей, що мають відношення до менш контрольованим елементів навколишнього середовища, до естетичних або моральних питань, взагалі не можуть бути піддані випробуванню. Таким чином, сукупність цінностей, яка стає складовою частиною ідеології чи філософії організації, може служити прикладом або способом дій, який дозволяє справлятися з невизначеністю в неконтрольованих і важких за своєю суттю ситуаціях.

3. Базові припущення. Якщо рішення проблеми спрацює неодноразово, вона стає цілком очевидним. До того, що одного разу було гіпотезою, підтриманої тільки інтуїцією чи цінністю, поступово починають ставитися як до реальності. Базові припущення стають настільки само собою зрозумілими, що в культурній спільності виявляється лише незначні варіації поведінки. Фактично, якщо базове припущення твердо підтримується в групі, її члени вважатимуть поведінка, заснована на будь-який інший посилці, незрозумілим.

Шайн вважає, що «хоча сутність культури групи полягає в моделі поділюваних, само собою зрозумілих базових припущень, культура буде проявляти себе на рівнях спостережуваних артефактів і спільно підтримуваних цінностей, норм і правил поведінки. При аналізі культури важливо зрозуміти, що артефакти легко спостерігати, але важко розшифрувати, і що цінності можуть відображати лише пояснення вчинків і намірів заднім числом або певні прагнення. Щоб зрозуміти культуру групи, слід спробувати проникнути в її загальні базові припущення й усвідомити процес навчання, завдяки якому ці припущення закріпилися. <...> Тому найважливішою проблемою для лідера є те, як дістатися до більш глибоких шарів культури, як оцінити функціонування припущень, зроблених на кожному рівні і як справлятися з тривогою, яка виникає, коли ці припущення оскаржуються ».

Було зроблено безліч спроб класифікувати і типологізувати організаційні культури з тим, щоб описати явища, що відбуваються в організаціях, і дати певний набір рекомендацій керівникам і підлеглим. Ф. Герцберг, Гірт Хофстід і Д. Божеле в основі своїх класифікацій розглядали наступні критерії:

1. «Індивідуалізм-колективізм» - якщо колективістська культура організації передбачає прийняття рішень на основі особистих відносин, то индивидуалистской культура робить головний наголос на формально-діловий принцип.

Для «колективістської» культури характерно наступне:

• працівники очікують, що організація буде займатися їх особистими справами (як у сім'ї) і захищати їх інтереси, тому життя організації в значній мірі впливає на самопочуття її членів;

• взаємодія в організації грунтується на почутті обов'язку і лояльності;

• просування здійснюється відповідно до стажу роботи;

• керівники дотримуються традиційних поглядів на форми підтримки активності підлеглих;

• соціальні зв'язки всередині організації характеризуються згуртованістю;

• відносини між адміністрацією та працівниками базуються зазвичай на моральній основі, на основі особистісних взаємин (тобто оцінюється сама особистість).

Для «индивидуалистской» культури характерно, що:

• співробітники не бажають втручання організації в особисте життя, уникають опіки з її боку, вони сподіваються тільки на себе, відстоюють свої інтереси;

• організація слабо впливає на самопочуття своїх службовців, функціонування її здійснюється з розрахунком на індивідуальну ініціативу кожного члена;

• просування по службі здійснюється усередині або поза організацією на основі компетенції та «ринкової вартості» індивіда;

• керівництво знаходиться в курсі останніх ідей і методів, намагається втілити їх на практиці, стимулює активність підлеглих співробітників і груп;

• соціальні зв'язки всередині організації характеризуються відомої дистанційно;

• відносини між адміністрацією та працівниками грунтуються зазвичай на обліку особистого внеску працівника (тобто оцінюється діяльність особистості).

2. дистанція влади. За ознакою «дистанція влади» характеризується рівень демократизації (авторитаризація) стилю управління. Вводяться поняття низького або високого індексів дистанції влади, що характеризують глибокі розходження в структурі управління організацією, в системі розподілу ролей і т.п. Високий індекс дистанції влади означає визнання того, що ієрархія - це природне нерівність, накази не обговорюються, сила переважає над правом, вище керівництво недоступно, співробітники побоюються висловлювати свою думку, висловлювати незгоду, не надто довіряють один одному. Низький індекс, в свою чергу, означає, що в організації досить чітко позначено нерівність ролей, а ієрархічне керівництво орієнтується на зручний для працівників стиль управління, право першенствує по відношенню до сили, вищі керівники доступні, для зміни існуючої ієрархії досить перерозподілу влади; між керуючими і підлеглими існує прихована гармонія, а між рядовими співробітниками - солідарність.

Низький індекс:

• Тенденція до децентралізації.

• Організація має форму сплюсненою піраміди.

• Керуючий склад нечисленний.

• Відносно невелика диференціація заробітної плати.

• Висока кваліфікація працівників нижчого рівня.

• Робітники мають те ж статусом, що і службовці.

Високий індекс:

• Тенденція до централізації.

• Організація має вигляд високої гостроверхій піраміди.

• Велике число управляюще-контролюючого персоналу.

• Значна диференціація заробітної плати.

• Низька кваліфікація працівників нижчого рівня.

• «Білі комірці» мають більш високим статусом у порівнянні з «синіми комірцями».

3. прагнення до уникнення невизначеності - в організації з високим індексом прагнення до уникнення невизначеності керівники більшою мірою зайняті приватними питаннями і деталями, вони орієнтовані на виконання завдання і більш-менш постійні у своєму стилі управління, не люблять брати ризикованих рішень і брати на себе відповідальність; низька плинність кадрів розглядається як нормальне і позитивне явище. В організаціях з низьким значенням даного індексу керівники вважають за краще займатися стратегічними питаннями, вони орієнтовані на людей і дотримуються гнучкого стилю управління, готові приймати ризиковані рішення і брати всю повноту відповідальності на себе; висока плинність кадрів розглядається як нормальне і позитивне явище.

Низький індекс:

• Для персоналу характерна велика готовність жити справжнім днем.

• Працівники воліють невеликі організації.

• Малий середній вік працівників середнього рівня.

• Відмінності в критеріях для підбору керівників і рядових співробітників.

• Стійка мотивація на досягнення цілей.

• Надія на успіх.

• Велика готовність до ризику.

• Перевага управлінської кар'єри перед кар'єрою фахівця.

• Керівник не є фахівцем у сфері управління.

• При досягненні прагматичних цілей можливо зневагу до ієрархічній структурі організації.

• Конфлікт в організації розцінюється як природний стан.

• Суперництво і конкуренція між працівниками - нормальне та продуктивне явище.

• Велика готовність до досягнення компромісу з опонентами.

• Велика терпимість по відношенню до невизначеності в своїй роботі.

Високий індекс:

• У працівників велика тривога за майбутнє.

• Працівники воліють великі організації.

• Середній вік керівників високого рангу високий.

• Велика опірність змін і прагнення якомога довше залишатися на одному робочому місці.

• Низька мотивація на досягнення цілей.

• Боязнь успіху.

• Слабка готовність до ризику.

• Перевага кар'єри фахівця перед кар'єрою управлінця.

• Керівник повинен бути експертом у сфері управління.

• Правила ієрархічних структур повинні бути незмінними і неухильно дотримуватися.

• Характеристика організацій за ознакою «Прагнення до уникнення невизначеності».

• Конфлікти в організації небажані.

• Змагання та конкуренція між співробітниками не вітаються.

• Менша готовність до досягнення компромісу з оточуючими.

• Неготовність до невизначеності в роботі.

4. «Маскулінізація - фемінізація» - відображає мотиваційну спрямованість персоналу на досягнення мети або виконання завдання.

«Чоловіча» культура:

• Чоловік повинен заробляти, жінка - виховувати дітей.

• Чоловік повинен домінувати в будь-якій ситуації.

• Успіх - єдине, що значимо в житті.

• Життя заради роботи.

• Важливими є гроші і хороші матеріальні умови.

• Треба прагнути завжди бути кращим.

• Незалежність.

• Максимально реалізувати свої претензії.

• Поважати тих, хто домігся успіху.

• Добре те, що велике і життєздатний.

• Рішення приймаються на основі раціонального міркування.

«Жіноча» культура:

• Чоловік не обов'язково повинен заробляти на життя, він може займатися вихованням дітей.

• Відмінності між статями не впливають на заняття владних позицій.

• Якість життя є важливим моментом.

• Працювати, щоб жити.

• Важливими є чоловіки і оточення.

• Орієнтація на рівність, без спроб здаватися краще за інших.

• Вітається солідарність.

• Націленість на надання послуги.

• Треба співчувати невдахам.

• Добре те, що маленьке і ніжне.

• Рішення приймаються з опорою на інтуїцію.

Р. Харрісон спробував класифікувати культуру як «організаційні ідеології». На думку автора, існують такі види ідеологій:

1. Орієнтована на владу - конкурентна, бачили, скоріше на особистість, ніж на експертні знання.

2. Орієнтована на людей - заснована на незалежності працівників, що заперечує управлінський контроль.

3. Орієнтована на задачу - сфокусована на компетентності, динамічна.

4. Орієнтована на роль - сфокусована на легітимності, законності і бюрократії.

Чарльз Хенді побудував свою типологію на основі класифікації Харрісона, однак замість терміна «ідеологія» він запропонував термін «культура», оскільки, на його думку, термін «культура» краще передає феномен всепроникного способу життя або сукупності норм. Автор виділив наступні чотири типи культури:

1. Культура влади: існує центральний джерело влади, який проводить контроль; мало правил і процедур, атмосфера конкурентна, орієнтована на владу і політику.

2. Культура ролі: робота контролюється процедурами і правилами, а роль, або посадові обов'язки, становлять для людей важливіше значення, ніж людина, яка її виконує. Влада асоціюється з посадою, а не з чоло століттям.

3. Культура завдання: метою є пояснення необхідних для виконання завдання людей та створення ним умов для спільної роботи. Вплив грунтується більше на експертної влади, ніж на посади або особистої влади. Тут культура адаптивна, а важливість командної роботи зростає.

4. Культура особистості: центральне місце відводиться людині. Організації існують тільки для обслуговування і допомоги людям в їх роботі.

Мабуть, саму детальну концепцію організаційних культур запропонували Кім Камерон і Роберт Квінн. Вони, також як Харріс і Хенді, виділяють чотири типи культур:

1. Кланова культура характеризується розділяються усіма цінностями і цілями, згуртованістю, співучастю, індивідуальністю і відчуттям організації як «ми». Такі організації схожі скоріше на великі сім'ї, ніж на об'єкти економічної діяльності. Замість правил і процедур ієрархії або конкуруючих прибуткових центрів ринку - бригадна робота. Кланова культура - дуже дружнє місце роботи, де у людей маса спільного. Організації схожі на великі сім'ї. Лідери сприймаються як вихователі і, можливо, навіть як батьки. Організація тримається разом завдяки відданості і традиції. Висока обов'язковість організації. Вона робить акцент на довгостроковій вигоді вдосконалення особистості, надає значення високого ступеня згуртованості колективу і моральному клімату. Успіх визначається в термінах доброго почуття до споживачів і турботу про людей. Ролі лідера у кланової культурі:

• Пособник. Особистість, орієнтована на людей і процеси, залагоджують конфлікти і зайнята пошуком консенсусу. Лідерство засноване на залучення людей до прийняття рішень та вирішення проблем.

• Наставник. Особистість турботлива і виражає участь, розуміє інших і проявляє турботу про потреби інших осіб. Лідерство засноване на взаємній повазі та довірі.

2. Ієрархічна (бюрократична) культура характеризується як формалізований і структуроване місце роботи. Тим, що роблять люди, керують процедури. Ефективні лідери - це хороші координатори та організатори. Важливим є підтримання плавного ходу діяльності організації. Організацію об'єднує формальні правила та офіційна політика. Ієрархічна культура - дуже формалізований і структуроване місце роботи. Тим, що роблять люди, управляють процедури. Лідери пишаються тим, що вони - раціонально мислячі координатори та організатори. Критично важливо підтримання плавного ходу діяльності організації. Її об'єднують формальні правила і політика. Довгострокові турботи організації полягають у забезпеченні стабільності та показників плавного ходу рентабельного виконання операцій. Успіх визначається в термінах надійності поставок, низьких витрат. Ролі лідера в ієрархічній культурі:

• Інструктор. Особистість, що відслідковує деталі й знаюча справу. Технічний, добре інформоване експерт. Лідерство засноване на управлінні інформацією.

• Координатор. Особистість, що підтримує структуру і робочий потік. В основі її впливу лежить інжиніринг, управління графіками, розподіл призначень, розміщення ресурсів.

3. Ринкова культура визначає тип організації, що функціонує як ринок, тобто, вона орієнтується на зовнішнє оточення, а не на свої внутрішні справи. Лідери є твердими господарями і суворими конкурентами. Організацію пов'язує воєдино прагнення перемагати. Успіх визначається в термінах ринкової частки і проникнення на ринки. Ринкова культура - це організація, орієнтована на результати, головною турботою якої є виконання поставленого завдання. Люди - цілеспрямовані і змагаються між собою. Лідери - тверді керівники та суворі конкуренти. Організацію пов'язує воєдино акцент на прагнення перемагати. Репутація і успіх є спільною турботою. Перспектива - настрій на конкурентні дії, досягнення поставлених завдань. Успіх визначається в термінах проникнення на ринки. Важливо конкурентне ціноутворення та лідерство на ринку. Ролі лідера у ринковій культурі:

• Боєць. Особистість агресивна і рішуча, активно прагне до вирішення завдань і досягнення цілей.

• Постановник проблем. Особистість, орієнтована на обдумування завдань та прийнятті рішень, яка домагається Результатів наполегливою працею. Лідерство засноване на наполегливій і розумної аргументації на користь доведення справи до кінця.

4. Адхократіческая культура. Новаторські рішення поощряеми, яскраво виражений акцент на індивідуальність, прагнення до ризику притаманне всім працівникам. Вітаються тимчасові організаційні структури. Адхократии не використовує центральну владу і авторитарні взаємини. Головна мета - заохочувати адаптивність, готовність до змін. Адхократіческая культура - динамічний підприємницьке і творче місце роботи. Люди готові підставляти власні шиї і йти на ризик. Лідери вважаються новаторами і людьми, готовими ризикувати. Сполучною сутністю організації є відданість експериментування і новаторства. У перспективі - акцент на зростанні і здобутті нових ресурсів. Успіх означає виробництво або надання унікальних нових товарів і послуг. Важливо бути лідером на ринку продукції або послуг. Організація заохочує особисту ініціативу і свободу. Ролі лідера у адхократіческой культурі:

• Новатор. Особистість талановита і творча. Лідерство засноване на передбаченні кращого майбутнього і підтримки в цьому інших.

• Провидець. Особистість, помислами орієнтована в майбутнє. Ознаки цього стилю лідерства - стратегічне планування і безперервне вдосконалення поточної діяльності.

Абрамова С.Г. і Костенчук І.А. пропонують наступну класифікацію, за допомогою якої вони виділяють різні види корпоративної культури (див. додаток 2):

1. за ступенем взаімоадекватності домінуючою ієрархії цінностей і переважаючих способів їх реалізації виділяють стабільні (висока ступінь адекватності) і нестабільні (низький ступінь адекватності) культури. Стабільна культура характеризується чітко заданими нормами поведінки і традиціями. Нестабільна - відсутністю чітких уявлень про оптимальний, допустимому і неприпустимому поведінці, а також коливаннями соціально-психологічного статусу працівників.

2. за ступенем відповідності ієрархії особистих цінностей кожного зі співробітників і ієрархічної системи внутрішньогрупових цінностей виділяються інтегративні (висока ступінь відповідності) і дезинтегративні (низький ступінь відповідності) культури. Інтегративна культура характеризується єдністю громадської думки і внутрішньогрупової згуртованістю. Дезинтегративное - відсутністю єдиного громадської думки, роз'єднаністю і конфліктністю.

3. з утримання домінуючих в організації цінностей виділяють особистісно-орієнтовану і функціонально-орієнтовану культури. Особистісно-орієнтована культура фіксує цінності самореалізації і саморозвитку особистості співробітника в процесі і за допомогою здійснення його професійно-трудової діяльності. Функціонально-орієнтована культура підтримує цінність реалізації функціонально заданих алгоритмів здійснення професійно-трудової діяльності та моделей поведінки, що визначаються статусом працівника.

4. в залежності від характеру впливу корпоративної культури на загальну результативність діяльності підприємства виділяють позитивну і негативну корпоративну культуру.

При дослідженні корпоративного типу культури, а також при формуванні та підтримці певного типу культури, слід взяти до уваги, що кожна культура має власну структуру.

Взявши за основу модель, запропоновану Е. Шейном, розглянемо корпоративну культуру на трьох рівнях, в метафорі «Дерева» (див. додаток 1). Перший, найочевидніший поверхневий рівень культури - «крона», так звані артефакти. На цьому рівні людина стикається з фізичними проявами культури, такими як інтер'єр офісу, спостережувані «зразки» поведінки співробітників, «мова» організації, її традиції, обряди та ритуали. Іншими словами, «зовнішній» рівень культури дає людині можливість відчути, побачити і почути те, які умови в організації створені для її співробітників, і те, як люди в цій організації працюють і взаємодіють один з одним. Все, що в організації має місце на даному рівні, - видимий результат свідомого формування, культивування і розвитку.

Наступний, більш глибокий, рівень корпоративної культури - «ствол», тобто проголошувані цінності. Це той рівень, вивчення якого дає зрозуміти, чому в організації існують саме такі умови для роботи, відпочинку співробітників і обслуговування клієнтів, чому люди в цій організації демонструють такі зразки поведінки. Іншими словами - це цінності і норми, принципи і правила, стратегії і цілі, що визначають внутрішню і зовнішню почасти життя організації і формування яких є прерогативою топ - менеджерів. Вони можуть бути як закріпленими в інструкціях і документах, так і незакріпленими. Головне, щоб їх реально брали і розділяли працівники.

Найглибший рівень організаційної культури - «коріння», тобто рівень базових уявлень. Мова йде про те, що приймається людиною на підсвідомому рівні - це певні рамки сприйняття людиною навколишньої дійсності і існування в ній, то, як ця людина бачить, розуміє що відбувається навколо нього, як він вважає правильним надходити в різних ситуаціях. Тут переважно йдеться про базові припущеннях (цінності) менеджерів. Оскільки саме вони своїми реальними діями формують організаційні цінності, норми і правила.

Крім перерахованого вище, корпоративна культура має певний зміст, куди входять суб'єктивні і об'єктивні елементи. До перших відносяться вірування, цінності, ритуали, табу, образи і міфи, пов'язані з історією організації і життям її знаменитих членів, прийняті норми спілкування. Вони є основою управлінської культури, яка характеризується стилями керівництва, методами вирішення проблем і поведінкою керівників. Об'єктивні елементи відображають матеріальну сторону життя організації. Це, наприклад, символіка, кольору, зручність та оформлення інтер'єрів, зовнішній вигляд будівель, обладнання, меблі та ін

Зміст корпоративної культури можна представити кількома словами - працівники поділяють певні цінності та установки, завдяки яким вони сприймають прояви конкретної корпоративної культури через комунікаційні канали та інтерпретуючи їх, кожен по-своєму, стають її носіями (див. додаток 3).

Культура як щось ціле - невловима. Вона зазвичай виробляється в процесі людської діяльності і, в свою чергу, впливає на неї.

Розрізняється два шляхи впливу корпоративної культури на організаційну життя. Перше - культура і поведінка взаємно впливають один на одного. Друге - культура впливає не тільки на те що, що люди роблять, але також і на те, як вони це роблять. Існують різні підходи до виділення набору змінних, за допомогою яких простежується вплив культури на організацію. Зазвичай ці змінні виступають основою анкет і опитувальників, які використовуються для опису культури тієї чи іншої організації.

Розглянемо найбільш практичний, щодо ефективності діяльності організації, підхід до корпоративної культури. З точки зору власника бізнесу, цінність корпоративної культури визначається її внеском у досягнення основної мети бізнесу - максимізації багатства акціонерів та вартості компанії. Відповідно основною метою будь-якого бізнесу є створення багатства для його власників. Все інше, включаючи і організаційну культуру - лише засоби для досягнення цієї мети. Отже, основною метою управління та застосування корпоративної культури є максимізація вартості, що створюється в результаті впровадження і розвитку корпоративної культури.

Чому ж міцна і ефективна корпоративна культура так важлива з точки зору власника компанії? Це пов'язано з тим, що навколишнє середовище бізнесу змінюється настільки швидко, що навіть рядовим виконавцям доводиться постійно приймати рішення, тому що на ознайомлення з ситуацією, прийняття рішень і доведення їх до виконавців немає часу. Корпоративні плани, процедури і стандарти застарівають дуже швидко. Щоб служити ефективними інструкціями «на всі випадки життя». Тому єдиною твердою і незмінною опорою для прийняття рішень у компанії на всіх рівнях управління є саме корпоративна культура, тобто система найбільш загальних і стабільних цінностей і цілей, принципів і правил поведінки. Тому наявність сильної і стійкої, але і гнучкою корпоративної культури, адекватної швидко змінного навколишнього середовища, є одним з найважливіших факторів виживання та успіху російського бізнесу в новому столітті, а також одним з найважливіших конкурентних переваг. Отже, формування і зміцнення корпоративної культури має стати невід'ємною частиною стратегічного і оперативного управління бізнесом і постійно перебувати в полі зору вищого керівництва компанії.

Виділяють два основні напрями методики формування організаційної культури:

1 - пошук цінностей успішної організаційної культури, максимально відповідної наступним факторам: організаційної технології, можливостями та обмеженнями зовнішнього середовища організації, рівню професіоналізму персоналу і особливостями національного менталітету;

2 - закріплення виявлених цінностей організаційної культури на рівні персоналу організації.

В даному випадку, якщо перший напрямок формування культури організації відноситься до сфери стратегічних розробок, в ході яких виявляються організаційні цінності, в максимальному ступені відповідають цілям організаційного розвитку та особливостям персоналу організації, то другий блок завдань відноситься до тактичного менеджменту, що розробляє систему конкретних заходів та процедур по зміцненню цінностей, виявлених на першому етапі.

Обидва етапи взаємопов'язані і взаємообумовлені: від того наскільки правильно будуть визначені і сформульовані організаційні цінності на першому етапі, залежатиме глибина прихильності до них, підтримувана за допомогою заходів другого етапу. І навпаки, правильність, послідовність і систематичність конкретних заходів з підтримки організаційної культури багато в чому визначить в кінцевому підсумку її силу (широту охоплення).

До заходів з реалізації завдань першого блоку належать наступні: вивчення особливостей національного менталітету з точки зору певних принципів управління організації, визначення можливостей і обмежень персоналу; визначення основних технологічних можливостей і можливостей зовнішнього середовища.

Шукані цінності культури, виявлені менеджером на першому етапі, стають основною метою для другого етапу їх формування в організації. Другий блок завдань реалізується через виділення ключових фігур або творців організаційної культури, які покликані формувати необхідні організаційні цінності культури.

Процес формування організаційних цінностей прив'язаний до життєвого циклу організації. На першому етапі створення організації - організація перебуває на стадії становлення, формується життєвий цикл продукції. На даному етапі всі взяті в подальшому в організації звичаї, звичаї, основний стиль діяльності, а також успіх або неуспіх організації закладається її засновниками. Вони бачать місію організації, і те, якою організація повинна бути в ідеалі. У своїй діяльності вони керуються попереднім досвідом створення організації та її культурних цінностей. Короткий зміст процесу формування цінностей в організації на різних етапах її життєвого циклу представлено в таблиці (див. додаток 4).

Спочатку невеликий розмір, як правило, характерний для нової організації, дозволяє засновникам нав'язати свої погляди її членам. Пропонуючи нову ідею, засновники керуються певними особистими упередженнями щодо її практичного втілення. Таким чином, організаційна культура є результатом взаємодії, з одного боку, особистих припущень і упереджень її засновників, а з іншого, досвіду перших службовців організації.

Після виникнення, на етапах росту і уповільнення зростання, культура підтримується існуючими в організації звичаями і процедурами, які формують у персоналу відповідний досвід. Багато процедури управління персоналом зміцнюють організаційну культуру. До них відносяться: процес відбору, критерії оцінки продуктивності, система винагород, навчання та управління кар'єрою, просування по службі. Всі ці процедури спрямовані на підтримку тих, хто відповідає даній організаційній культурі, і покарання аж до звільнення тих, хто їй не відповідає.

Таким чином, корпоративна культура виконує функції внутрішньої інтеграції та зовнішньої адаптації організації. Вона визначає і об'єднує місію, цілі і стратегію організації. Завдяки корпоративній культурі, в організації виробляється спільну мову, правила поведінки, системи заохочення і покарання, забезпечується більш тісний комунікація між співробітниками - основні посилки і теоретичні положення, від яких відштовхується конкретна людина.

Культура, будучи сукупним відображенням індивідуального досвіду, є вкрай стабільне явище. В даний час, стабільність все частіше інтерпретується як стан застою, а не міцності, і, організації, які не змінюються, сприймаються як безнадійно закостенілі. Вселяє страх невизначеність, традиційно пов'язують з будь-яким серйозним організаційним зміною, тепер поступається місцем іншій невизначеності, що асоціюється з небезпекою опинитися організацією, взагалі не здатної на зміну.

1.2. Загальне поняття конфліктів

Слово «конфлікт» походить від латинського conflictus - зіткнення. Конфлікт - це суперечність в міжособистісних відносинах між суб'єктами, що характеризується протиборством на основі протилежно спрямованих мотивів (потреб, інтересів, цілей, ідеалів, переконань) чи суджень (думок, поглядів, оцінок і т. п.).

Якщо визначати тимчасові рамки оформлення феномена конфлікту як щодо самостійної проблеми, то необхідно, мабуть, починати з роботи Георга Зіммеля «Конфлікт сучасної культури». Зрозуміло, і до неї були серйозні роботи, так чи інакше присвячені конфлікту, але в книзі Г. Зіммеля вперше зроблено спробу розглянути конфлікт як системне і необхідне явище культури в цілому, а не як предмет окремого наукового знання.

Г. Зіммель пише: «Як тільки життя піднеслася над чисто тваринам станом певною духовності, а дух, в свою чергу, піднявся до стану культури, в ній виявився внутрішній конфлікт, наростання і дозвіл якого є шлях оновлення всієї культури».

Наступний помітний крок - роботи З. Фрейда і його школи. Це була спроба покласти конфлікт як підстава - генератор психічного взагалі. Тим самим створювалася традиція, за якою конфлікт між інстанціями особистості затверджувався в статусі джерела активності, а його якості - як характеристики індивідуального життя в її загальному та приватному генезі.

Психоаналітичний конфлікт - це протилежність суперечливих вимог всередині суб'єкта. Конфлікт може бути явним (наприклад, конфлікт між бажанням і моральним вимогою або між двома суперечливими вимогами) або ж прихованим. В останньому випадку конфлікт спотворено виражається в явному конфлікті, перш за все в симптоми, порушення поведінки, в труднощах характеру тощо Психоаналіз вважає конфлікт основою людської істоти, причому в різних значеннях: це конфлікт між бажанням і захистом, конфлікт між різними системами або інстанціями, нарешті, Едипів конфлікт, при якому відбувається не тільки взаємне зіткнення бажань, але також і їх зіткнення з забороною.

Подальші підходи найбільше експлуатували поняття міжособистісного, міжгрупового (маючи на увазі, в тому числі, і великі групи) конфлікту як соціального феномена.

Соціальний конфлікт можна визначити по-різному. Визначимо соціальний конфлікт як боротьбу за цінності та претензії на статус, владу і ресурси, в ​​ході якої опоненти нейтралізують, завдають шкоди або усувають своїх суперників. Це робоче визначення являє собою лише відправну точку дослідження.

Нас цікавлять скоріше функції, а не дисфункції соціального конфлікту, тобто ті його наслідки, які служать посиленню, а не ослаблення адаптації та пристосовуваності конкретних соціальних відносин або груп. Соціальний конфлікт аж ніяк не є лише «негативний» чинник, що веде до розриву і розпаду, він може виконувати ряд визначальних функцій в групах та міжособистісних відносинах.

Поряд з соціологічними і психологічними визначеннями слід спеціально зазначити групу уявлень з позиції формальної логіки або теорії ігор. У цьому підході конфлікт виглядає як метаявленіе, абсолютно пов'язане з максимізацією виграшу, мінімізацією програшу в умовах одно значущих альтернатив.

Помітивши, що його ефективність страждає від поведінки іншої особи або що його власна поведінка зменшує ефективність іншої особи, індивід може або піти з даного конфліктного оточення, або, залишаючись у ньому, змінити свою поведінку. Якщо він обмежується пошуком способів дій, що мінімізують небажані для нього наслідки поведінки іншої особи, то прийнято називати такий підхід теоретико-ігрових і говорити, що індивід шукає рішення конфлікту.

У цих випадках гра використовується як уявлення або модель конфліктної ситуації.

Сучасний інтерес до проблематики конфлікту настільки великий, що спроба хоча б приблизно викласти наявні в літературі визначення зайняла б надто багато місця. Разом з тим, всі ці підходи, незважаючи на їх разнопредметние підстави і, звідси, істотно різняться мови опису, ріднить досить ясно виражене уявлення про конфлікт:

1. як про явище, що трапляється з людиною (людьми), тобто такий феномен, який відбувається необхідно-неминуче і несе на собі відбиток негативізму;

2. як про явище, що має однозначно лінійний характер (перевага-отвергание, перемога-поразка, виграш-програш).

Але, незважаючи на численні дослідження зарубіжних авторів і множинні опису конфлікту, все ще мізерно мало успіхів у вирішенні протиріч як внутрішньоособистісного плану, так і різного масштабу соціальних. Практично всі дослідники звертають увагу на зовнішню - феноменальну і внутрішню - неявну сторони конфлікту; на його типологічні характеристики, пов'язані з масштабом зіткнення, особливостями сторін та їх інтересами; на динамічні характеристики.

У зв'язку з цим спеціально відзначимо, що найважливішим в розумінні і описах конфлікту є його зв'язок з тим протиріччям, виразником якого він, по суті справи, є. Власне кажучи, ця обставина є провідним, оскільки призначення конфлікту в тому і полягає, щоб так представити протиріччя, щоб залучити саме ті ресурси і в тому обсязі та порядку, які призведуть до його (протиріччя) дозволу.

Звідси - до онфлікт - це така спеціальна організованість взаємодії, яка дозволяє утримувати єдність зіткнулися дій за рахунок процесу пошуку або створення ресурсів і засобів вирішення представленого в зіткненні протиріччя.

У словниках звичайно конфлікт (від лат. Сonflictua) визначають як зіткнення сторін, думок, сил. Слід зауважити, що сама наявність різноманітних, в тому числі і протилежних сторін, думок, сил не означає, що вони обов'язково повинні конфліктувати. Конфлікт з'являється лише тоді, коли вони стикаються. Та й зіткнення не завжди призводить до конфлікту. Конфлікт стає реальним, коли в дію вступають емоції (ворожість, агресивність). Знову ж емоції повинні бути усвідомлені, що передбачає пошук відповідей, принаймні, на три питання. Хто ж противник? Чому виникла ворожість? Що з цим робити? Таким чином, складовими частинами конфлікту виступають: зіткнення, ворожість, усвідомлення ворожості.

Під конфліктом ми будемо розуміти сприйману несумісність дій або цілей, які майже завжди супроводжуються гострим емоційним станом.

У сучасній психології виділяють ряд основних елементів конфлікту:

1. сторони (учасники, суб'єкти) конфлікту;

2. умови протікання конфлікту;

3. образи конфліктної ситуації;

4. можливі дії учасників конфлікту;

5. результат конфліктної ситуації.

Розглянемо ці елементи більш докладно.

Характер будь-якого розбіжності істотно визначається зовнішнім середовищем, в якій виникає конфлікт. Існують три найважливіші умови перебігу конфлікту:

1. Просторово-часові (місце здійснення протиріччя і час, протягом якого воно має бути дозволено).

2. Соціально-психологічні (клімат в конфліктуючої групі, тип і рівень взаємодії (спілкування), ступінь конфронтації і стан учасників конфлікту).

3. Соціальні (залученість в протиріччя інтересів різних соціальних груп: статевих, сімейних, професійних, етнічних і національних).

Своєрідним опосередкованою ланкою між характеристиками учасників конфлікту та умовами його перебігу, з одного боку, і конфліктною поведінкою - з іншого, виступають образи конфліктної ситуації - своєрідні ідеальні карти, які включають такі елементи:

1. Уявлення учасників протиріччя про себе (про свої потреби, можливості, цілі, цінності і т.п.).

2. Уявлення учасників конфлікту про протилежну сторону (про її потреби, можливості, цілі, цінності і т.п.).

3. Подання конфліктуючих сторін про середовище і умови, в яких протікає конфлікт.

Чому необхідний аналіз образів конфліктної ситуації? Це визначається двома обставинами:

1. Саме образи, а не реальність протиріччя, сама по собі, безпосередньо визначають конфліктну поведінку;

2. Існує реальне і ефективний засіб вирішення конфлікту за рахунок зміни цих образів, що здійснюється за допомогою зовнішнього впливу на учасників конфлікту.

До найпоширеніших психологічним конфліктів відносяться міжособистісні конфлікти. Вони охоплюють практично всі сфери людських відносин.

Точного визначення міжособистісного конфлікту, мабуть, дати не можна. Але коли ми говоримо про такий конфлікт, то нам відразу представляється картина протиборства двох людей на основі зіткнення протилежно спрямованих мотивів.

Міжособистісні конфлікти мають свої відмінні риси, які зводяться до наступного:

1. У міжособистісних конфліктах протиборство людей відбувається безпосередньо, тут і зараз, на основі зіткнення їх особистих мотивів. Суперники стикаються віч-на-віч.

2. У міжособистісних конфліктах проявляється весь спектр відомих причин: загальних і приватних, об'єктивних і суб'єктивних.

3. Міжособистісні конфлікти для суб'єктів конфліктної взаємодії є своєрідним «полігоном» перевірки характерів, темпераментів, прояви здібностей, інтелекту, волі та інших індивідуально-психологічних особливостей.

4. Міжособистісні конфлікти відрізняються високою емоційністю і охопленням практично всіх сторін відносин між конфліктуючими суб'єктами.

5. Міжособистісні конфлікти зачіпають інтереси не тільки конфліктуючих, а й тих, з ким вони безпосередньо пов'язані або службовими, або міжособистісними відносинами.

Класифікації конфліктів різноманітні. Все залежить від того, що береться за критерій виділення типів. Якщо в якості критерію візьмемо широту конфлікту (кількість залучених в конфлікт людей), то виходить така таблиця (див. додаток 5).

«Его-конфлікти» є внутріособистісні протиріччя, сприймається і емоційно пережите людиною як значуща для нього психологічна проблема.

Мотиваційні «Его-конфлікти» мають місце тоді, коли людина опиняється перед необхідністю вибору між однаково привабливими, але взаємно виключають альтернативами (феномен «буриданова осла»). Можлива ситуація вибору і між двома одно непривабливими альтернативами, яка також загрожує виникненням мотиваційного конфлікту. Іноді в разі невдалого шлюбу чоловікові доводиться вирішувати: або підтримувати тяжкі сімейні відносини, або розлучитися з дитиною, спілкування з яким у разі розлучення буде утруднено. Можлива також ситуація вибору між рівною мірою і привабливими, і непривабливими можливостями. Іноді випускникові університету доводиться вибирати: або погоджуватися на грошову (дохідну), але не цікаву роботу, або погоджуватися на роботу «для душі», яка, на жаль, оплачується незначно.

В основі когнітивного «Его-конфлікту» лежить протиріччя між несумісними уявленнями. Хтось, з ким ви дружите, здійснює вчинок, який несумісний з вашими уявленнями про дружбу. І тоді виникає суперечність уявлень («когнітивний дисонанс»): «він мій друг, але друзі так не роблять».

Рольові конфлікти виникають тоді, коли рольові позиції і відповідно рольова поведінка несумісні і перетворюються в серйозну психологічну проблему. Наприклад, можливо напруга, що переростає в конфлікт між професійною роллю та роллю матері.

Міжособистісні конфлікти - це ситуації, в основі яких протиріччя, сприймається і переживається учасниками ситуації (або, принаймні, одним з них) як значуща психологічна проблема, що вимагає свого вирішення. Міжособистісні конфлікти різняться тим, які саме проблеми зачіпаються виникли протиріччями.

Ціннісні міжособистісні конфлікти можуть виникнути між індивідами з протилежними уявленнями, які мають особливо значимий, смислоутворюючий характер (моральні переконання, політичні погляди, релігійна віра). Необхідно зазначити, що відмінності в цінностях не завжди ведуть до конфліктів. Конфлікт цінностей виникає тоді, коли одна із сторін починає нав'язувати свої погляди іншій стороні, що часто в силу особливої ​​значущості цінностей сприймається як зазіхання на особистість.

Міжособистісні конфлікти інтересів - ситуації, що зачіпають цілі, плани, прагнення, мотиви учасників, які виявляються несумісними або суперечать один одному. Такого роду конфлікти виникають між подружжям з приводу виховання дітей, між приятелями з приводу проведення дозвілля. Різновидом міжособистісних конфліктів інтересів є ресурсні конфлікти, коли учасники претендують на один і той же ресурс (фінанси, посаду тощо).

Міжособистісні конфлікти досить часто виникають через порушення норм або правил взаємодії (норм етикету або договірних зобов'язань).

Соціальні конфлікти інтересів - відносини між соціальними групами, що мають несумісні цілі. Типовими для такого роду конфліктів є трудові спори між роботодавцем і найманим працівником.

Соціальні конфлікти цінностей - відносини між соціальними групами, які сповідують несумісні цінності. Типовими для такого роду конфліктів є міжконфесійна ворожнеча і політичне протистояння.

Соціальні конфлікти ідентифікації - відносини між індивідами, котрі відчувають загострене почуття приналежності до певної соціальної групи. Типовими для такого роду конфліктів є національна ворожнеча і міжкультурні конфлікти.

Представлену в додатку 1 таблицю 2 типів і підтипів конфліктів слід доповнити таким зауваженням. Будь-яка класифікація умовна, не є винятком і класифікація конфліктів. Справді, майже кожен «Его-конфлікт» має властивість «вихлюпуватися» на оточуючих і цілком імовірно, що він переросте в міжособистісний. У будь-якому міжгруповому конфлікті беруть участь конкретні люди, і тоді соціальний конфлікт набуває форми міжособистісного.

1.3. Організаційні конфлікти (поняття, класифікація, профілактика)

У вітчизняній економіці в зв'язку з переходом до нових способів управління навіть в успішно діючих організаціях виникають ситуації підвищеної напруженості і контролю. Глибока перебудова всіх відносин у суспільстві, зміни соціальних норм виробництва матеріальних благ і їх розподілу становлять негативний фон соціальних конфліктів в організації, які можуть призвести до руйнівної кризи. У цій ситуації багато організацій виявляються конфліктними за своєю суттю, внаслідок чого в результаті не досягають організаційних цілей. Все сказане вище свідчить про важливе значення проблеми організаційних конфліктів в рамках не тільки конкретної організації, а й усього суспільства.

Сучасні соціологи не виробили єдиної, достатньо чіткою і визначеною точки зору на природу конфлікту. Багато вчених вважають, що соціальний конфлікт являє собою процес, мета якого полягає в досягненні винагороди шляхом підкорення, нав'язування своєї волі, видалення або навіть знищення противника, прагнучого досягнути тієї ж винагороди. Звідси ясно, ніж конфлікт відрізняється від конкуренції, яка являє собою процес досягнення винагороди шляхом відсторонення або випередження суперника. Різниця між цими процесами в організації очевидно: якщо при конфлікті відбувається придушення противника, то при конкуренції - лише його випередження. Ця відмінність дає ключ до розуміння багатьох ринкових процесів, коли в ході ринкової взаємодії організацій можливо перетворення конкуренції в ринковий конфлікт і, навпаки, конфлікт може плавно переходити в конкуренцію.

Загальною рисою всіх організаційних конфліктів є реальна або уявна блокада потреб (або перешкода задоволенню потреб) окремого члена організації або соціальної групи. Якщо блокада потреб усвідомлена членами організації або соціальної групи і відбулася ідентифікація джерела блокади потреб (наприклад, члени групи усвідомили, що їх значущі потреби блоковані представниками адміністрації), то далі йде реакція на блокаду, яка може бути двох типів - відступ або агресія.

Відступ є реакцією на блокаду потреб (реальну або уявну), яка зводиться до короткочасного або довгострокового відмови від задоволення цих потреб. Очевидно, що при такій реакції на блокаду не відбувається конфлікту в організації. Відступ в ситуації повного (або тотального) блокування може бути двох видів:

1. заборона - стан, при якому індивід (соціальна група) відмовляється від задоволення потреби з страху, в надії отримати певні блага в іншій області (замінників) або задовольнити потребу через який-небудь час більш легким шляхом, з меншими витратами. В цьому випадку індивід (соціальна група) перебудовує свою свідомість, повністю підкоряючись вимогам ситуації, і діє з відчуттям правильності відмови від задоволення потреби;

2. придушення - відхід від реалізації цілей при задоволенні потреби під впливом зовнішнього примушення, коли індивід постійно відчуває почуття несправедливості, образи, обурення, а також постійне бажання негайного задоволення потреб (або ці почуття істотно змінюють колективну свідомість групи), але ці почуття і бажання заганяються вглиб і можуть у будь-який момент вийти назовні в формі агресії при певних, сприятливих для цього умовах.

Агресія є у відповідь реакцією на блокаду, яка може призвести (і найчастіше призводить) до конфлікту. Агресія - це ворожа внутрішня установка або ворожий тип дій по відношенню до іншого індивіда (або іншої соціальної групи). Агресія виражається в поведінці, направленому на нанесення фізичної та моральної шкоди або шкоди іншому. Агресивні дії викликають агресивну реакцію у іншого індивіда (або соціальної групи), і з моменту такої взаємодії починається соціальний конфлікт. Але навіть дуже сильна агресія може не привести до соціального конфлікту, якщо вона не викликає відповідної агресивної реакції у відповідь.

Конфліктні взаємодії мають кумулятивну природу, тобто кожна агресивна дія приводить до дії у відповідь або відплати, причому більш сильному, ніж первинне. Конфлікт загострюється і охоплює все більше число членів організації або, переходячи на зовнішній рівень, все більша кількість організацій. Це може означати, що навіть несуттєве подія, сутичка між представниками різних підрозділів організації або між представниками різних структурних рівнів організації (наприклад, між керівником і підлеглими) може поступово привести до гострого великомасштабного конфлікту.

Конфлікт в організації може протікати і розповсюджуватися в наступних основних напрямках:

1. горизонтальні конфлікти, або конфлікти «рівний з рівним», являють собою конфлікти між колегами, керівниками одного рівня і характеризуються тим, що учасники не можуть використовувати в протистоянні найголовніший ресурс - статус в організації, посадове становище. У цьому випадку, на перший план виходять зв'язки членів організації, їх минулі заслуги і досвід;

2. вертикальні конфлікти, або конфлікти керівників з підлеглими, спочатку протікають в нерівних для суперників умовах, так як керівники мають більші ресурсами і можливостями, ніж підлеглі.

Класифікуючи організаційні конфлікти, виділяють конфлікти особистісні, або психологічні, міжособистісні, або соціально-психологічні, і соціальні. Розглянемо послідовно ці типи конфлікту.

Особистісний, чи психологічний, конфлікт зачіпає тільки структуру свідомості особистості (члена організації) і психіку людини, Тому цей тип конфлікту не можна вважати соціальним конфліктом в чистому вигляді. Особистісні конфлікти не можуть безпосередньо впливати на процеси, що протікають в організації, однак якщо вони набувають поширення і охоплюють різні рівні управління в організації, можливі серйозні негативні наслідки аж до невиконання організацією своїх завдань і навіть її розпаду. Крім того, особистісні конфлікти служать основою для міжособистісних і соціальних конфліктів. Серед особистісних, або психологічних, конфліктів найбільш поширені ролеві і мотиваційні конфлікти.

1. Рольові конфлікти. Їх основу складають труднощі виконання членом організації своєї ролі, невідповідність очікуванням, що пред'являються до члена організації, що займає певний статус в організації. Ініціатором конфлікту може бути як рядовий виконавець, у якого робота викликає роздратування і протест (що призводить до незадовільної оцінки його діяльності керівництвом організації або підрозділу), так і керівник, який не може або не хоче відповідати рольовим вимогам або не виконує нормативні вказівки або заборони. Причинами рольових конфліктів в організаціях можуть бути наступні:

• недостатня, слабка рольова підготовка;

• незадоволеність існуючим статусом (наприклад, працівник вважає, що він гідний вищої посади);

• неприємні моменти, супутні виконанню працівником своєї ролі (монотонна, нервова, брудна робота);

• пред'явлення суперечливих вимог до результатів роботи, що викликає невизначеність рольових очікувань;

• подвійність при виконанні соціальних ролей (або подвійні стандарти діяльності);

• несумісність пропонованих вимог з точки зору працівника;

• несумісність ролевих вимог з потребами, установками і цінностями працівника.

2. Мотиваційні конфлікти. В основі таких особистісних конфліктів лежить недостатня або неправильна мотивація індивіда в організації, а також незадоволеність роботою, умовами праці, невпевненість у власних силах і т.д. Цей конфлікт може бути внутрішньоособистісних в тому випадку, якщо індивід не ідентифікує причину незадоволеності з діями конкретних соціальних об'єктів свого оточення.

Міжособистісний, або соціально-психологічний, конфлікт має два різновиди в залежності від широти зони розбіжностей:

1. конфлікт охоплює двох або більше членів організації, кожен з яких не представляє групу, тобто групи не задіяні в конфлікті. Це найбільш часто зустрічається тип конфлікту (званий «обличчям до обличчя»), який може виникати з причин, як пов'язаних з організаційною діяльністю, так і не пов'язаним з процесом виробництва продукту;

2. конфлікт зачіпає окремого працівника і соціальну групу. Такий конфлікт починається з негативних відносин між окремими особистостями, а група представляє одну із сторін в конфліктній взаємодії. Конфлікт буде дійсно міжособистісним в тому випадку, якщо працівник (як конфліктує сторона) вважає, що вступив в конфліктну взаємодію не з групою, а з окремими її членами. Так, підрозділи організації і соціальні групи встановлюють для себе норми поведінки та обсяги робіт, і кожен працівник має дотримуватися, для того щоб органічно увійти в неформальні групи, задовольняючи тим самим свої потреби. Однак якщо очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями окремого працівника, може виникнути конфлікт. Зокрема, якщо хтось хоче заробити більше, працюючи більше або перевиконуючи норму, або хтось бажає працювати менше, ніж інші, то в обох випадках група зробить заходи соціального контролю і тиску проти як «надмірного» старанності, так і різкого зниження інтенсивності праці.

Можливий конфлікт між окремим членом організації і соціальною групою, якщо він займає позицію, що відрізняється по ряду параметрів від позиції групи. Наприклад, на зборах керівників підрозділів обговорюється питання про збільшення обсягу продажів. Більшість вважає, що цього можна добитися шляхом зниження ціни. Але керівник одного з підрозділів організації твердо переконаний, що така тактика може привести до зменшення прибутку і створить враження на ринку, що продукт, вироблений організацією, нижчої якості, ніж у конкурентів. У цьому випадку між ним та іншими керівниками можливий міжособистісний конфлікт.

Міжособистісний конфлікт може виникнути на грунті посадових обов'язків керівника, коли необхідно забезпечувати відповідну продуктивність і дотримувати правила і процедури, властиві цій організації. Якщо при цьому керівник приймає жорсткі рішення, не популярні серед підлеглих, група може виступити проти рішень керівника.

Виділяють такі типи міжособистісних конфліктів:

1. Конфлікти як агресивна реакція на блокаду потреб в досягненні значущих цілей трудової діяльності. Наприклад, неправильне з точки зору працівника рішення виробничої проблеми, боротьба керівників за дефіцитні ресурси, несправедливе винагороду з боку керівника і т.д. Всі ці конфлікти стосуються тільки сфери трудових взаємин.

2. Конфлікти як агресивна реакція на блокаду особистісних потреб, пов'язаних безпосередньо з виробничою діяльністю. До конфліктів цього типу відносяться конфлікти через «несправедливого» розподілу завдань; між працівниками, які претендують на певну посаду за наявності однієї вакансії, і т.д.

3. Конфлікти, пов'язані з контролем за дотриманням групових або організаційних культурних норм, виникають, коли працівник займає позицію, відмінну від позиції групи; слід нормативним зразкам, що відрізняється від групових нормативних зразків; не виконує нормативні вимоги, пов'язані з його статусом в організації, і т. д.

4. Особисті конфлікти, пов'язані з несумісністю цінностей, установок, орієнтації окремих членів організації, не пов'язаних безпосередньо з виробничим процесом в організації.

Межгрупповой (соціальний) конфлікт виникає в тих випадках, коли інтереси деякого числа членів організації, що утворюють формальну чи неформальну групу (тобто соціальну спільність, здатну на спільні скоординовані дії), вступають в протиріччя з інтересами іншої соціальної групи, що не включає в себе працівників з першої групи. Основою міжгрупового конфлікту вельми часто буває міжособистісний конфлікт, оскільки індивіди завжди намагаються отримати підтримку та ресурси з боку свого соціального оточення.

Особливістю, притаманною тільки міжгрупових конфліктів, є їх структурний характер, який проявляється в наступних моментах.

1. Наявність структурних причин конфлікту.

2. Перенесення конфліктної ситуації (або принаймні напруженості) на інші соціальні групи в результаті наявності системних зв'язків між усіма компонентами і підрозділами організації. Фактично структурний характер конфлікту означає, що не можна розглядати конфлікт тільки між двома групами, виключаючи вплив інших структурних одиниць організації.

3. Можливості порушення цілісності організації, що з'являються в ході конфліктних взаємодій. Наприклад, конфлікт одного підрозділу з організацією в цілому може привести в подальшому до спроб цього підрозділу вийти з організації або до спроб повної структурної реорганізації внаслідок внутрішнього прагнення кожної структурної одиниці (відділу, лабораторії, цехи і т.д.) до підвищення ступеня своєї функциональней автономії і ступеня функціональної значущості, що найбільшою мірою проявляється саме під час конфліктних взаємодій.

4. Охоплення в тій чи іншій мірі всіх основних компонентів організації - цілей, структури, технології, персоналу, корпоративної культури. Так, результатом міжгрупового конфлікту можуть стати відхилення від культурних норм (і навіть їх зміни), переміщення персоналу, зміна неформальної структури і т.д.

Типовою причиною групових конфліктів в організації є розбіжності між лінійним і штабним персоналом. Іншими словами, між практичними керівниками і радниками вищого керівництва.

Конфлікти в організації класифікуються не тільки за ступенем поширення, але і за ступенем відкритості конфліктних взаємодій. У цій підставі розрізняють відкриті і приховані форми конфлікту.

Відкриті конфлікти. Тут всі взаємодії протиборчих сторін явно позначені, декларованих і передбачувані. Про такі конфлікти відомо і вищому керівництву організації, і будь-якому працівникові в її межах, і іноді - представникам (зазвичай керівникам) інших організацій. Конфліктні взаємодії такого роду виявляються у вигляді прямих протестів, непрямих акцій (підбурювання), відкритих взаємних звинувачень, відкритого пасивного опору (невиконання завдань або невихід на роботу) і т.д. Залежно від ситуації реакція суперника може бути відкритою або прихованою. Проте остання в даному випадку не заохочується, оскільки розцінюється як прояв слабкості або малодушності. Більшість відкритих конфліктів досить добре структуровані, в них яскраво виражені інтереси і претензії сторін, різко окреслені межі конфліктної ситуації.

З точки зору управління і подальшого гасіння відкриті конфлікти більш кращі, але разом з тим в силу своєї гостроти вони можуть бути руйнівні і поширитися на інші структурні одиниці організації.

Приховані конфлікти складають основну частку конфліктних взаємодій. Ці конфлікти недоступні безпосередньому спостереженню, оскільки суперники намагаються подавити суперника або нав'язати йому свою волю, використовуючи чинники несподіванки або невідомості. Приховані конфлікти поділяють на два види:

1. конфлікти, що включають в себе ті ж дії, що і при відкритому конфлікті, але не маніфестіруемие, інформація про які до певного моменту зведена до мінімуму. До таких прихованим дій слід віднести відмову в підтримці (під різними приводами), регулювання продуктивності, витік інформації, саботаж, надання невигідної роботи (так як нібито її нікому більше виконувати) і т.д. При цьому одна зі сторін займає позицію відстороненості, невідання, надання непотрібною або навіть шкідливою за наслідками допомоги. Дуже часто шкоди супернику наноситься через треті особи або з посиланням на вищі інстанції;

2. психологічні конфлікти, в яких суперники (або один із суперників) намагаються впливати на цілі, бачення ситуації і способи досягнення цілей. При цьому кожен намагається нав'язати суперникові свою точку зору таким чином, щоб або придушити прагнення суперників до опору, або представити конфліктну ситуацію у вигідному для себе світлі.

Одним із способів психологічного впливу на суперника в конфлікті може бути загроза, залякування або постійний вплив на психічний стан суперника за допомогою силових засобів (психологічне придушення).

Інший спосіб психологічного впливу - спроби замаскувати свої дії, обдурити, заплутати суперника. Це прихована, завуальована, але надзвичайно активна боротьба переслідує мету нав'язати супротивникові невигідний йому образ дій і одночасно виявити його стратегію, тобто бачення ситуації суперником (або «плацдарм»), формування мети по відношенню до протиборчої сторони і, нарешті, вибір способу впливу на супротивника відповідно до поставленої мети. Основним образом дій у прихованому психологічному конфлікті даного типу є рефлексивне управління, спосіб управління поведінкою суперника, при якому підстави для ухвалення рішення передаються однією з дійових осіб іншому дійовій особі. Цей спосіб зводиться до наступного: один з суперників готує спеціальну для того, щоб впровадити її в свідомість іншого (коли суперник починає вважати її своєю, вірить їй), що дозволяє йому нав'язувати потрібний суперникові спосіб дій. В результаті ситуація стає вигідною тому, хто підготував і впровадив у свідомість суперника потрібну інформацію. Таким чином, рефлексивне управління - це будь-які «обманні рухи», провокації, інтриги, маскування, створення помилкових об'єктів і взагалі будь-яка брехня, яка може мати складну будову, наприклад, передається правдива інформація, з тим щоб її прийняли за помилкову.

Результатом психологічного впливу може бути відчуття невпевненості, недовіри, страху або досади у суперника, що поглинає всю його енергію, змінює мотивацію, а також змушує просто йти на поводу у противника. Дуже часто після успішного психологічного впливу та застосування способів рефлексивного управління суперник не в змозі відповідати на конфліктні дії.

Причина - первинний поштовх для розвитку конфлікту. На причину конфлікту постійно посилаються його учасники, і з цієї точки зору вона є хіба що виправдання власних дій членів організації, втягнутих в конфлікт, і в той же час - джерело постійного підживлення конфліктної ситуації емоційною енергією.

Учасники конфлікту практично завжди сприймають його причини емоційно, переживають почуття несправедливості, образи, незадоволеності (це зовсім не означає, що сам конфлікт буде емоційним, нераціональним). Емоційний відтінок обумовлює непередбачуваність перебігу навіть раціонального конфлікту і часто не дозволяє осмислити і усунути його причини.

Для оптимізації діяльності керівника в умовах конфлікту необхідна типологія причин конфлікту:

1. Різниця або перетин інтересів членів організації. В даному випадку інтерес розглядається як актуалізований мотив, що виникає у окремого працівника або соціальної групи. Актуалізація мотиву відбувається в результаті появи реальних потреб. Наприклад, працівники одного відділу організації розраховують на винагороду за розробку перспективного проекту; в той же час і працівники іншого відділу організації також припускають отримати значуще винагороду, якщо у виробництво приймуть їх проект. Зіткнення різних інтересів приводить до блокади потреб одного з відділів, конкуренції між ними, а у разі появи агресії - і до конфлікту. Наведемо ще один приклад. Конфлікт може виникнути в тому випадку, якщо окремі працівники або соціальні групи мають однакові інтереси щодо об'єкта, який вважається принципово неподільним справедливо і бажаним для всіх чином. В якості такого об'єкта можуть виступати грошові, матеріальні, престижні, інформаційні, статусні і інші ресурси організації.

2. Різниця в ціннісних орієнтаціях. Індивідуальні та групові цінності можуть мати різну значимість для членів організації. Так, одні працівники вважають цінністю цікаву і змістовну роботу, а інші орієнтовані тільки на отримання винагороди будь-яким способом. Очевидно, що різниця в ціннісних орієнтаціях в ході спільної діяльності може привести до конфлікту.

Існують несумісні ціннісні орієнтації, володарі яких практично завжди відчувають напруженість, потенційно агресивні, є потенційним джерелом виникнення соціального конфлікту в організації. До таких несумісним орієнтацій можна віднести орієнтацію на свободу поведінки при здійсненні своєї діяльності і жорсткий всеосяжний контроль; орієнтацію на використання власних сил і на допомогу і втручання ззовні і т.д.

Профілактичними заходами попередження даного типу конфліктів в організації є виділення і культивування у працівників тих цінностей, які сприяють успішному функціонуванню організаційних структур та їх елементів. Наприклад, важливо орієнтувати всіх співробітників на досягнення цілей організації, на патріотизм відносно своєї організації, на чесне отримання значущих винагород і т.д.

3. Різні форми економічної і соціальної нерівності. Слід сказати, що саме нерівний розподіл цінностей (винагород, інформації, влади, визнання, престижу і т.д.) між окремими членами організації, групами та підрозділами служить лише підставою для виникнення конфлікту. Найважливішим моментом, що провокує виникнення і розвиток конфліктної ситуації з причин нерівності, слід вважати усвідомлення членами організації несправедливості розподілу винагороди і сформованих соціальних відносин (перш за все відносин влади - підпорядкування). Нерідко навіть повне нерівність у розподілі винагород (наприклад, коли керівники отримують заробітну плату в кілька разів більше, ніж підлеглі, і користуються пільгами, не доступними підлеглим), а також при фактично владному свавіллі у ставленні до підлеглих члени організації вважають такий стан справ цілком природним , вони не усвідомлюють блокування їх найважливіших потреб, і конфліктна ситуація не створюється.

При усвідомленні цих чинників конфлікт може виникнути при наявності загальної установки членів організації на зміну існуючої системи розподілу винагороди і зміна характеру владних відносин. Цьому сприяють наступні умови:

• наявність лідера, підтримує у членів організації прагнення до зміни ситуації, що склалася і установку на боротьбу;

• існування розгалуженої системи комунікацій, здатної поширювати загальний настрій на конфліктні взаємодії серед членів організації;

• високий рівень агресивних установок учасників;

• згуртованість соціальних груп в організації, їх здатність, до спільних скоординованих дій в конфліктних ситуаціях.

4. Незадоволеність відносинами між окремими структурними одиницями організації, тобто тим місцем або статусом, які працівники або соціальні групи посідають у структурі організації. Цей тип причин викликає структурні конфлікти. Конкретними причинами таких конфліктів можуть бути наступні:

• бажання збільшити свою функціональну значимість чи ступінь функціональної автономії. Наприклад, один з підрозділів організації претендує на чільне місце в розробці та реалізації великого проекту, ущемляючи при цьому претензії інших підрозділів;

• прагнення окремих структурних одиниць нав'язати організації свої правила, норми чи інтереси;

• бажання підрозділи чи окремих працівників зайняти більш високе місце в статусному ієрархії і отримати більшу кількість ресурсів в умовах, коли методи простий конкуренції недостатньо ефективні для досягнення цієї мети;

• незадовільні комунікації в соціальній структурі, які можуть породжувати двоїсте розуміння розпоряджень та наказів адміністрації;

• структурна взаємозалежність, коли один член організації або соціальна група може залежати від іншого члена організації або групи при реалізації власних цілей, наприклад, коли підлеглий не може реалізувати власні творчі розробки, тому що залежить від керівництва відділом або лабораторією.

Будь-яка з перерахованих вище причин може стати поштовхом, першим кроком до конфлікту тільки при наявності певних зовнішніх умов. Таким чином, необхідними складовими початку конфлікту є його причини і умови. До цих умов відносяться:

1. технічні умови конфлікту, що існують в організації: наявність лідерів у конфліктуючих групах, ступінь організованості і згуртованості групи в конфлікті, наявність або відсутність стійких комунікацій, наявність певних цілей в учасників конфлікту і т.д.;

2. політичні умови: умови застосування влади керівником, усвідомлення залежності і ступеня нерівності підлеглими, умови підпорядкування виконавців;

3. соціальні умови: жорсткість або ліберальність нормативної системи організації, співвідношення між статусами і рольовими вимогами, наявність неформальних груп, ідентифікація працівників з групою, мобільність членів організації, ступінь інституціоналізації учасників конфлікту і т.д.;

4. психологічні умови: емоційний настрій суперників, наявність стійкої орієнтації на протиборство, енергетика членів організації, що потрапляють у конфліктну ситуацію.

Жоден тип конфлікту в організації не починається відразу після появи його причини. У своєму розвитку конфлікт проходить кілька стадій:

Передконфліктна стадія. Зародження кожного конфлікту пов'язано з наявністю об'єкта, володіння яким, досягнення чи приналежність до якого викликає обмеження потреб двох (або більш) суб'єктів, втягуються в конфлікт. Цей об'єкт повинен бути принципово неподільним чи здаватися таким в очах суперників. Зазвичай цей об'єкт може бути поділений і на основі переговорів, але в момент зародження конфліктної ситуації шляхів до цього суперники не бачать і їх агресія спрямована один на одного.

У передконфліктної стадії відсутні інцидент і відкриті конфліктні взаємодії, але на цій стадії починаються приховані конфліктні взаємодії, мета яких - ввести супротивників в оману. Хоча члени організації та соціальні групи мають досить докладні відомості один про одного, до передконфліктної стадії вони, як правило, не оцінюють інші групи або членів організації як потенційних суперників у конфлікті. Така оцінка здійснюється тільки на конфліктної стадії.

У розвитку передконфліктної стадії відзначається кілька етапів.

1. Ідентифікація причин конфлікту, коли члени організації визначають, хто блокує їх потреби і яка частка їх участі в цьому процесі. Так, керівник може визначати, хто саме з підлеглих протидіє його розпорядженням, як і ступінь їх згуртованості, чи є можливості спільних дій в конфлікті; в ході структурного конфлікту кожна з протиборчих груп визначає ступінь впливу іншої групи на їхні спроби досягати своїх цілей і т.д .

2. Оцінка ресурсів і потенційних можливостей суперників (наприклад, члени групи раптом дізнаються, що їх суперники мають міцними зв'язками з керівництвом своєї організації або з організацією більш високого рівня). Оцінка має важливе значення для розвитку всього конфлікту, тому що у випадку несприятливої ​​для себе оцінки можливостей суперника соціальна група або індивід можуть відмовитися від конфронтації, відступити. Оцінений передує мобілізації ресурсів (фінансових, матеріальних, інформаційних і т.д.), яка є першим кроком у здійсненні конфліктних взаємодій.

3. Пошук прихильників і союзників в конфлікті. В організації, яка характеризується досить тісними зв'язками між структурними одиницями, пошук прихильників спостерігається практично в будь-якому конфлікті. Це пояснюється тим, що вступив у конфлікт майже інстинктивно шукає у членів організації підтримки або співчуття щодо свого становища або своїх дій. Наприклад, як правило, підлеглий, який вступив в конфлікт з керівником, починає апелювати до колег, розповідати про свої проблеми та інших підрозділах, представляючи конфліктну ситуацію у вигідному для себе світлі. У той же час керівник може роз'яснювати підлеглим свою позицію щодо конфліктуючого підлеглого, звичайно ж, у певному ключі.

4. Приховані конфліктні взаємодії, які включають маскування, провокації та інші способи психологічного впливу на суперників.

В цілому можна сказати, що суть передконфліктної стадії - підготовка відкритих конфліктних взаємодій, розширення зони конфлікту, тобто залучення в конфліктну ситуацію інших підрозділів організації та окремих особистостей. На думку видатного дослідника конфліктів Л. Козера, «конфлікт, ще не почавшись, поширюється на всю соціальну спільність». При цьому поляризація думок і оцінок щодо сторін у конфлікті також складається на передконфліктної стадії.

Для передконфліктної стадії характерний особливий психологічний настрой або психологічний стан - соціальна напруженість, яка обумовлена ​​постійним посиленням фрустрації, почуттям незадоволеності й загрози, підвищенням емоційної збудженості, порушенням механізмів регуляції поведінки і соціального контролю. Соціальна напруженість закріплює психологічні бар'єри і негативні стереотипи, які перешкоджають нормальному людському спілкуванню і сприяють перенесенню конфліктних інтересів з ділової сфери в особисте і навпаки.

Стадія безпосередньо конфлікту характеризується двома основними ознаками, поява яких свідчить про настання безпосередньо конфлікту.

Перша ознака - наявність чітко висловленої установки на боротьбу з суперником. При відсутності такої установки повномасштабний конфлікт не розгориться, так як члени групи будуть відмовлятися від конфліктних дій в силу страху, байдужості, розслабленості чи інших причин. Установка на боротьбу особливо важлива для лідерів груп, мета яких - підтримувати прагнення до протиборства у решти членів груп.

Друга ознака - наявність інциденту, тобто яскраво виражених зіткнень між суперниками. При цьому використовуються наступні ресурси:

• ресурси примусу, що включають в себе матеріальні засоби, силові ресурси, статусні ресурси (наприклад, посади в організації);

• авторитет і експертні якості, до яких, зокрема, відносяться ексклюзивні знання, здібності та інтуїція;

• всі значущі, впливові і авторитетні зв'язку, які мають якесь відношення до даної конфліктної ситуації;

• престиж і громадську думку членів організації;

• інформаційні ресурси, які актуальні, потрібні і можуть бути використані в даній конфліктній ситуації.

Для введення ресурсів у конфліктну ситуацію використовується відкритість кордонів системи, норми культури організації та комунікаційні канали.

Конфлікт в організації протікає згідно кривої життєвого циклу, характерної для кінцевих систем. На початковому етапі конфлікт розвивається вкрай повільно, що пояснюється насамперед залишається надією на неконфліктний вирішення проблем, а також невпевненістю у можливостях застосування ресурсів для здійснення конфліктних взаємодій.

На цьому етапі здійснюються одиничні взаємодії, що супроводжуються прихованими формами ведення боротьби, які можна вважати ситуаційними взаємодіями. Виняток становлять ті випадки, коли відбувається повернення до колишнього конфліктного стану або противники поставлені перед необхідністю негайно впливати на противника. Після цього в силу кумулятивної природи конфлікту інтенсивність взаємодій (їх кількість і сила) різко зростають. У конфлікт починають втягуватися як різні підрозділи організації, так і різні рівні управління.

На наступному етапі розвитку конфлікту відбувається значне посилення інтенсивності конфліктних взаємодій. Якщо причина не зникає і конфлікт не вдається погасити зусиллями керуючих підрозділами і вищого керівництва, він переходить на емоційний рівень, коли суперники відчувають сильну ворожість один до одного. Інтенсивність різко зростає аж до досягнення критичної точки конфлікту. Це свідчить про те, що інтенсивність даного конфлікту більше не буде збільшуватися. Причина цього криється в неоднозначному стані учасників конфлікту, що проходить критичну стадію. Дійсно, в даний момент конфлікт досягає найбільшої сили й поширення, коли максимально задіяні ресурси членів організації і навіть окремих підрозділів, однак у той же час це момент виснаження ресурсів (насамперед емоційних), появи втоми і сумнівів у доцільності протиборства. Після проходження критичної точки конфліктна ситуація може розвиватися у двох напрямках залежно від ступеня відкритості Організації або підрозділів, що беруть участь в конфлікті. Так, якщо підрозділи організації, де протікає конфлікт, вдається ізолювати від припливу ресурсів (насамперед емоційних та інформаційних), то після проходження критичної точки інтенсивність конфлікту буде знижуватися. У разі припливу ресурсів до підрозділів організації, охоплені конфліктом, інтенсивність конфлікту буде досить довго залишатися на критичному рівні. Критичний рівень інтенсивності розвитку конфлікту може бути перевищено тільки при виникненні іншого конфлікту, з іншим розподілом ресурсів та іншої конфліктною ситуацією, яка може виникнути на тому ж місці в той період, коли перший конфлікт ще не затих.

Останнім етапом конфлікту в організації слід вважати його дозвіл. Найчастіше вирішення конфлікту пов'язують з припиненням інциденту або активних конфліктних взаємодій. Проте в переважній більшості випадків припинення конфліктних взаємодій означає лише придушення конфлікту або перехід до нового конфлікту при іншому співвідношенні ресурсів протидіючих сторін. Наприклад, керівник з допомогою владних засобів впливу на підлеглих домагається припинення їх протидії його рішенням. Але таке становище дуже нестійка, оскільки конфлікт між керівником і підлеглими просто заганяється вглиб, але аніскільки не просувається по шляху вирішення.

На думку більшості вчених-конфліктологів, конфлікт слід вирішувати або гасити тільки на основі зміни конфліктної ситуації. Для цього можна використовувати різні способи. Зокрема, можна спробувати усунути причини конфлікту або вплинути на установки і поведінку конфліктуючих сторін. Багато в чому зміна ситуації пов'язане зі стилем поведінки членів організації в конфлікті.

Стиль конкуренції. При цьому стилі поведінки противники і після вирішення конфлікту зберігають настрій на боротьбу з суперником, проте ця боротьба перетворюється на ділове суперництво - окремі члени організації чи її підрозділу прагнуть випередити або усунути суперника, уникаючи прямих конфліктних взаємодій. Очевидно, що при установці на конкуренцію після вирішення конфлікту вельми велика ймовірність відновлення конфлікту, оскільки основні протиріччя та причини конфлікту залишаються і протидія просто переводиться в більш спокійне русло. Разом з тим при такому стилі поведінки в учасників конфлікту зберігається високий ступінь мобілізації на виконання тієї діяльності, яка дозволяє їм випередити суперника і добитися винагороди.

Стиль ухилення. При ухиленні учасників від конфліктних взаємодій конфлікт дуже часто приходить до вирішення або згасання. При цьому стилі поведінки на певній стадії конфлікту його учасники припиняють активно відстоювати свої права і ухиляються від активних конфліктних взаємодій. Такий стиль найбільш характерний для таких ситуацій:

• один із суперників має ресурси, значно переважаючими ресурси іншої сторони конфлікту;

• причина конфлікту не настільки значна, щоб через неї вступати в жорстке конфліктне протистояння;

• одному або обом суперникам невигідна сама конфліктна ситуація (наприклад, конфлікт може завдати шкоди престижу або іміджу одного з учасників конфлікту).

Вирішення конфлікту через ухилення - двоїстий і вельми небезпечний результат. З одного боку, суперники відмовляються від прямих конфліктних взаємодій, що дозволяє керівництву організації управляти конфліктною ситуацією, але з іншого боку, суперники можуть лише придушити конфлікт, який буде "тліти", якщо залишилася без зміни установка на продовження протиборства. При наявності такої установки зберігається можливість для появи нового, більш руйнівного і хворобливого конфлікту. Крім того, відсутність відкритих форм конфліктних взаємодій при ухиленні зовсім не виключає використання прихованих, латентних форм впливу на суперника (провокації, обман, створення помилкового бачення ситуації і т.д.). Вирішення конфлікту через ухилення відноситься до пасивних способів поведінки в конфліктних ситуаціях, які в цілому мало наближають суперників до повного усунення протиріч.

Стиль пристосування. Вирішення конфлікту через пристосування до ситуації споконвічно припускає, що принаймні одна з сторін буде підкорятися іншій стороні. Без цього неможливий сам процес пристосування. У цьому випадку дозвіл конфлікту грунтується на приниженні (нерідко тимчасове) однієї з конфліктуючих сторін, яка приносить у жертву свої інтереси на користь іншої сторони конфліктної взаємодії. Таким чином вирішуються конфлікти при значному домінуванні однієї зі сторін, нестачу ресурсів або втоми від конфлікту. Нерідко пристосовується сторона втрачає інтерес до конфлікту або керується відомим гаслом: «Поганий мир краще успішної війни».

Стиль співробітництва. Вирішення конфліктів через співробітництво являє собою найкращий спосіб. При цьому після припинення конфліктних взаємодій і зміни конфліктної ситуації сторони як і раніше відстоюють свої інтереси, але вони прагнуть до їх досягнення, сприяючи досягненню цілей іншої сторони. Роз'єднаність сторін в ході перебігу конфлікту змінюється згуртованістю при реалізації спільних інтересів, що можливо тільки у випадку раціональних конфліктів, коли емоційна складова поведінки членів організації не затуляє причини конфлікту, коли озлоблення і неприязнь не заважають співпраці. У зв'язку з цим ясно, що якщо конфлікт набуває емоційне забарвлення, потрібно змінити установки конфліктуючих сторін щодо особистісних особливостей учасників конфлікту, провести корекцію негативних групових стереотипів.

Стиль компромісу є найбільш поширеним при вирішенні конфліктних ситуацій, оскільки конфліктуючим сторонам важко повністю відмовитися від своїх домагань. Слідуючи цьому стилю, сторони конфлікту повинні погодитися на часткові поступки. При цьому конфлікт може бути погашений або навіть дозволений, оскільки причина конфлікту перестає здаватися непереборною перешкодою. Однак необхідно враховувати наступне:

• орієнтація на компроміс передбачає або часткове вирішення конфлікту, або припинення конфліктних взаємодій з переходом у стан нестійкої рівноваги;

• компроміс можливий тільки при відносному рівність ресурсів (владних, інформаційних, матеріальних, престижних і т.д.) сторін або при формуванні відносин взаємної залежності. Якщо в конфлікті одна зі сторін домінує, їй немає ніякої вигоди обмежувати власні інтереси.

В цілому можна сказати, що стиль вирішення конфлікту багато в чому залежить від ситуації і волі керівників організації. Крім того, важливо, як оцінюються можливості конфліктуючої сторони з точки зору майбутніх взаємодій.

1.4. Вплив організаційної культури на взаємини в трудовому колективі. Огляд та критичний аналіз різних концепцій

Кожне підприємство має культурою, навіть якщо вона виражена винятково через обопільне недовіру. Хоча існує й така думка, що про культуру слід говорити лише там, де групі вдалося досягти стабільності і коли можна звернутися до загальної історії розвитку. Це судження має право на існування у відношенні груп, але не великих організацій, які самі складаються з дрібних спільнот, що перебувають одночасно на різних стадіях розвитку і мають тим самим ознаки сильних або слабких організаційних культур.

Сили культури організації визначається трьома моментами:

1. «Товщина» культури;

2. ступінь разделяемость культури членами організації;

3. ясність пріоритетів культури.

«Товщина» організаційної культури визначається кількістю важливих припущень, що розділяються працівниками. Культури з багатьма рівнями віри і цінностей мають сильний вплив на поведінку в організації.

У деяких культурах колективні вірування і цінності чітко ранжовані. Їх відносна важливість і зв'язок між ними не зменшують ролі кожної з них. В інших культурах відносні пріоритети і зв'язку між розділяються цінностями не так зрозумілі. У першому випадку досягається більший ефект з точки зору впливу на поведінку людей, так як у них формується впевненість в тому, яка цінність повинна переважати у разі конфлікту інтересів.

Таким чином, сильна культура «товщі», вона поділяється великим числом працівників і більш чітко визначає пріоритети, а відповідно, має глибший вплив на поведінку в організації.

Сильна культура не тільки створює переваги для організації. Слід мати на увазі, що сильна культура є в той же час серйозною перешкодою на шляху проведення змін в організації. «Нове» у культурі спочатку завжди слабший. Тому вважається краще мати помірно сильну культуру в організації.

Характеризувати культуру як сильну - значить допускати можливість появи непорозумінь: сильна як домінуюча, потужна, нечутлива, з величезним фасадом, всі з одного моноліту, переважна почуття і настрої, нежива, уніфікована, ігнорує сірі тони, переважна індивідуальні відмінності, форми і нюанси.

Сильні культури, якщо вони відразу розпізнавані, є безперечними, відкритими, живими - тим, чим живуть люди. Їх можна розпізнати по тому, що на підприємстві прийнято деякий невеликий число цінностей, які розуміються, схвалюються й виношуються всіма членами організації.

У змісті цих основних цінностей постійно виражаються дві тенденції: гордість і стиль. Так як у багатьох випадках основні цінності представляють програму того, чого бажають представити і досягти, з одного боку, у зовнішній сфері, тобто, наприклад, на ринку, в суспільстві. З іншого боку ці основні цінності значною мірою зачіпають питання, які взаємини бажані всередині організації. Безперечна культура є вирішальним елементом мотивації: гордість за власне підприємство і відчуття, що на основі практикується стилю спілкування ти знаходишся на високому рівні.

Результативний аспект виражається, незважаючи на всі невдачі, провали і прокламації, в постійно переслідуваної мети, бажання бути першими, пануючими на ринку або просто кращими в певній галузі, в певній сфері, певною ринкової ніші або, якщо це вже досягнуто бажанням розширити і утримати ці позиції. Ніщо не робить досягнення такими успішними, як сам успіх.

Відомо, що це залежить від дрібниць. У навчальній майстерні «Даймлер-Бенц», мав би, наприклад, висіти на стіні плакат: «Кращий або ніякої». Якість та сервіс є невід'ємними основними цінностями. Наслідком може стати одержимість якістю та сервісом, яка здалася б сторонньому спостерігачеві майже неймовірним явищем.

Одночасно, це відповідає основній людської потреби, а саме, бажанням виділитися в групі, бути на своєму місці в розумінні власних і оточуючих. Людина прагнути відірватися від решти натовпу, місце нагорі приносить більше задоволення, ніж місце в середині. Для самосвідомості індивідуума це просто величезна різниця, чи говорить він собі: «Я збираю автомобілі» або «Я працюю на« Даймлер ».

При цьому зовсім недостатньо, щоб співробітники періодично дізнавалися про місце власної фірми з економічного розділу газети чи будь-яких порівняльних таблиць фірм. У цьому випадку безперечна культура також вимагає постійно актуалізувати і роз'яснювати уявлення, що ти хоч і займаєш положення нагорі, але його необхідно захищати день у день. На порядку денному - постійні порівняння з конкурентом, можливо, навіть культивується ретельно зважений образ ворога. Безперечні культури підприємств розвивають сильну власну динаміку, вони прищеплюють імунітет суб'єктам культури і являють тим самим істотну опору для розвитку саморозуміння.

Характерною ознакою сильної культури є також те, що основні уявлення про те, як треба ставитися один до одного, є безперечними. Сильні культури характеризуються широкою областю спільності припущень і цінностей, які впливають на дії людей більше, ніж мотиви непов'язані з культурою. Взяти чи, приміром, орієнтована на цінності кадрову політику, як на «БМВ», або скромне висловлювання шефа «Тандем-Компьютерз»: «Ми виходимо з того, що наші співробітники дорослі люди», - в обох випадках за цим стоїть переконання, що необхідно серйозно ставитися до індивідуальності співробітника. Саме реалізація цих максим в багатьох місцях дається непросто. Іноді навіть не до кінця зрозуміло, що ж означає поняття «співробітник». Політичні, ієрархічні та організаційні лещата, тиск виробництва і часу, що доходить до демонстрації безглуздою жорсткості, роблять протилежне.

Отже, сильні культури характеризуються широкою областю спільності припущень і цінностей, які впливають на дії людей більше, ніж мотиви непов'язані з культурою.

Організаційні культури вважаються слабкими, якщо вони дуже роздроблені і непов'язаності разом загальними цінностями і переконаннями. Компанія може страждати, якщо субкультури, які характеризують її різні підрозділи, не зв'язані або в конфлікті один з одним. Копіювання норм поведінки в неофіційних групах, може відігравати важливу роль у розвитку цих різних субкультур. Компанія, у якій загальні справи, висловлювання, події та почуття не очевидні - не має чіткої культури взагалі.

Слабку культуру можна розпізнати на основі наступних симптомів:

1. Відсутні чіткі уявлення про цінності і загальні переконання щодо того, як можна досягти успіху в певній галузі, певної ситуації або в певній справі. Поширюється безпорадність, порятунку шукають у постановці короткострокових виробничих цілей, довгострокові цілі відсутні, і з'ясування всеосяжної філософії підприємства розглядається просто як розкіш.

2. В цілому мають місце уявлення про цінності і переконання, але не існує згоди з приводу того, що зараз є правильним, важливим і дієвим. Цей стан переходить в ускладнює проблему тоді, коли відсутність рішучості виходить від керівництва підприємства. Суперечності накопичуються і продовжуються на нижніх рівнях організації. Наслідком цього можуть бути війни між заступниками та прихована боротьба між «сильними на підприємстві».

3. Окремі частини організації неспроможними порозумітися між собою: представлені в основному різні точки зору, відсутня цілісна картина. Маються на увазі, перш за все, традиційні фронтальні позиції, які можуть виступати між штабом і лінією, техніками і комерсантами, маркетингом і виробництвом, внутрішньої і зовнішньої службами, регіональною організацією та центром і т.д.

4. Провідні фігури виникають і діють швидше демотівірующе і нічого не роблять, щоб сприяти розвитку спільного розуміння того, що є важливим, а що ні.

Це може, наприклад, означати, що керівні кадри приймають неусвідомлено змішані, тобто суперечливі рішення. У ідентичних ситуаціях вони реагують зовсім по-різному. У разі успіху перевищення повноважень співробітником заохочується як підприємливість, в разі невдачі - карається як недисциплінованість. Що ж насправді так?

Крім цих випадків, в яких співробітники несвідомо вводять в оману і в стан непевності, існують виробничі легенди, «герої» яких відрізняються безцеремонністю, жорстокістю і хитрістю. Те, що зараз про ці випадки розповідають наполовину із захопленням, наполовину з осудом, дозволяє більш глибоко поглянути на культуру підприємства.

Культури можуть бути позитивними або негативними. Культура організації позитивна, якщо вона сприяє ефективному вирішенню проблем і продуктивності. Негативна культура - джерело опору й метушні, і може перешкоджати ефективному процесові ухвалення рішень. Одне дослідження негативних культур, проведене в трьох компаніях, знайшло, що там переважали наступні відносини:

1. Байдужість. Уникають показувати або розділяти почуття або емоції. («Коли хтось« роздуває пар », всі відчувають себе трохи незручно, але це серйозно нікого не зачіпає».)

2. Знеособлення проблем. Ніколи не вказують на будь-кого зокрема. (На зборах: «Я впевнений, що всі знають, хто згаданий тут, але я також впевнений, що ми були б усі згодні, що краще не будити звіра».)

3. Сліпе підпорядкування. Ніколи не оскаржують тих, хто наділений владою і завжди чекають, щоб вони брали ініціативу у вирішенні проблем. («Всі мої колеги тепер покладаються на« Небеса »- тому якщо ніхто звідти не наказує, нічого не трапляється».)

4. Консерватизм. «Краще вже диявол, але якого ти знаєш». («Ви ніколи не зміните свої переконання, і немає ніякого сенсу це робити».)

5. Ізоляціонізм. Роблять свою власну справу і уникають наступати на ноги інших людей. («Хороша дискусія допомогла б вирішити проблему між відділом розробок і нашим, але ніхто не збирається брати на себе ініціативу її організувати».)

6. Антипатія. У найбільшій кількості справ люди будуть скоріше супротивниками, ніж союзниками. («Факт те, що ви не можете довіряти нікому ні на секунду, тому що, якщо ви відвернетеся, вони на вас нападуть».).

Щоб культура була ефективною силою в організації, вона повинна бути сильною і позитивною. Від того, що вона є слабкою або негативною в певній мірі буде страждати загальна продуктивність.

Тип управління - це характеристика того, як приймаються (управлінська форма) і яким способом реалізуються (важіль управління) управлінські рішення. Типи управління повинні відповідати культурі організації, і отже, особливостям персоналу, який у ній працює. Одна з істотних причин неефективності управління - неузгодженість між цими параметрами організації. Виділяють такі типи управління (див. додаток 6).

Перший тип характеризується колективістської управлінської формою, яка передбачає одноособове прийняття рішень лідером колективу, його вождем. Така управлінська форма відповідає органічній організаційній культурі, при якій співробітники організації є слухняними виконавцями, включеними в сімейний тип відносин. Головний важіль управління в цьому випадку - авторитет керівника. Авторитет припускає великий аванс довіри з боку колективу. Авторитетний керівник одержує практично беззаперечне підпорядкування, засноване на прийнятті його думки як самого вірного, продуманого і вигідного для співробітників. Якщо керівник діє відповідно до норм колективу, сформульованими у вигляді традицій, правил поведінки, то він сприймається як «правильний», ефективний керівник, що користується довірою підлеглих. Проте аванс довіри не нескінченний. Якщо керівник починає порушувати встановлені норми, порушувати традиції, то він може бути «повалений». Аванс порушення норм, або ідеосінкразіческій кредит, у кожного керівника свій. Якщо керівник має великий авторитет, він може більш істотно і протягом тривалого терміну порушувати правила, якщо авторитет менший, то терпіння співробітників закінчиться раніше, і він буде змінений.

Наступний тип характеризується ринковою управлінською формою. При її використанні рішення приймаються відповідно до законів ринку, і ринок є основним мірилом їхньої ефективності. Головним важелем впливу на персонал є гроші, що цілком відповідає розгляду персоналу як суб'єктів ринку праці. Керівник буде здаватися сильним, ефективним, якщо він зможе забезпечити своїм співробітникам винагороду, що відповідає витраченим силам, більш вигідні фінансові умови, чим інший керівник. Така управлінська форма відповідає підприємницької організаційної культури, в якій існують, як правило, активні, пасіонарні співробітники, орієнтовані на таке підвищення в посаді, яке буде пов'язане зі збільшенням відповідальності, обсягу виконуваної роботи, і відповідне зростання рівня винагороди.

Ще один тип управління пов'язаний з бюрократичною управлінською формою. У цьому випадку рішення приймаються, як правило, вищестоящим керівником. Головним важелем впливу на підлеглих виявляється силовий вплив, часто заснований на використанні методів прямого впливу (наказів, покарань). Головним мірилом ефективності та успішності керівника виявляється ступінь його впливу на підлеглих. Сильним керівником у такому типі управління ми будемо називати такого, чиї накази не обговорюються, а відразу ж виповнюються. Такого типу управлінська форма характерна для бюрократичної організаційної культури, яка характеризується наявністю технологічно дисциплінованих співробітників, строго виконуючих свої функції і накази начальства.

Відносно новий тип управління, що виник в партиципативной організаційній культурі, характеризується демократичною управлінською формою. Цей тип управління пов'язаний з використанням закону як головного важеля управління. Для партиципативной організаційної культури характерна присутність професіоналів, з одного боку, орієнтованих на досягнення результату (одержання нового знання), з іншого боку, прагнуть до власного професійного розвитку. Досягнення подібних цілей у групі, що включають різно орієнтованих, активних, пасіонарних особистостей, неможливо якщо не будуть встановлені певні правила поведінки - закони. Але ці закони повинні бути демократичними і забезпечувати як досягнення інтересів законослухняної більшості, так і дотримання законних прав меншості.

Останнім часом дослідники стали згадувати ще один новий, тільки виникаючий тип управління, що характеризується діалогової управлінською формою. Для цього типу управління характерна розподіленість управлінських функцій, які можуть бути ефективно реалізовані тільки при активному, рівноправній участі всіх суб'єктів управління. Основна його особливість - використання як головного важеля управління - знань. Говорити про виникнення такого підходу до управління можливо в тому випадку, коли ефективна управлінська діяльність не може бути здійснена без використання знань безлічі різних професіоналів, що володіють своїми специфічними уявленнями і фактами, що описують керовану реальність. У такому підході цілісне уявлення про керований об'єкт, його стан, шляхах зміни й етапах досягнення мети не буде повним при втраті хоча б одного бачення. Прикладом такого управління може служити робота управлінської команди на рівні держави, в яку повинні бути включені професіонали, здатні побачити найбільшу кількість аспектів прийнятих рішень, передбачити їх наслідки і мінімізувати можливий збиток.

1.5. Взаємозв'язок видів конфліктів зі стилем керівництва, зі структурою організації, з комунікаціями в організації

Сьогодні нікому не треба доводити, що проблематика, пов'язана з вивченням конфліктів, має право на існування. Хоча б тому, що конфлікт - це таке ж закономірне явище в існуванні соціуму, як клімат в природі. Ще одна необхідність вивчення конфлікту полягає в тому, що в даний час при постійно зростаючому ритмі життя люди стали більш агресивні по відношенню один до одного і менш стримані в словах і діях. Відсутність толерантності і терпимості призводить до спалахів гніву, а часом і насильства до повного знищення. Доки це триватиме, так скоро можна нейтралізувати не тільки оточуючих нас людей, а й себе самого. Для тих, кого не хвилює навколишній соціум, саме час включити свій здоровий егоїзм і навчитися нейтралізовувати стан дисгармонії у відносинах між людьми, ідеями або інтересами.

Конфлікт не слід сприймати як однозначно деструктивне явище. Все в цьому світі підкоряється законам філософії, яка стверджує бінарність світу, в якому конфлікт не є винятком. Він може мати і позитивне значення.

Конфлікт - це невід'ємна частина людських взаємовідносин і якщо навчитися керувати ним, хоча це і не найкраща форма взаємодії, він сприяє збереженню життєздатності та стійкості колективу, з цього випливає, що конфлікт - явище закономірне і нормальне.

Конфлікт виступає як інструмент подолання затяжного процесу еволюції в сфері розвитку міжособистісних взаємин в умовах закритого і відкритого соціумів.

Конфлікт є динамічною силою впливу на підвищення працездатності і на перехід, на новий виток розвитку як окремо взятої особистості, так і колективу в цілому. Його відсутність призводить до загальмованості і спокою, але в сучасних умовах при постійно зростаючому попиті на збільшення обсягів роботи та коефіцієнта корисної дії - це неможливо. Позитивне значення конфлікту в його узагальненому вигляді можна звести до наступного: «Продуктивність конфронтації виникає з того факту, що конфлікт веде до зміни, зміна веде до адаптації, адаптація веде до виживання» (Goddard, 1986, p. 8).

Зі сказаного випливає необхідність стимулювання конструктивних конфліктів є двигуном прогресивних змін. Мова не йде про штучному нагнітанні конфронтації чи насадженні ворожості. Конфлікт як стратегія, котра стимулює більш активні темпи згуртування колективу при вирішенні життєво важливих проблем чи конкуренції, виступає стратегією розвитку позитивної ініціативи, досягнення оптимального ефекту з проявом лідерських якостей особистості.

Для того щоб конфлікт мав конструктивне розв'язання необхідно їм управляти, тобто цілеспрямовано впливати на усунення (мінімізацію) причин породили конфлікт. Існує досить багато методів і стратегій управління конфліктами. У тих випадках, коли ці технології не підходять в тих чи інших ситуаціях, виникає необхідність у розробці інших моделей поведінки з урахуванням наявних методів і стратегій подолання конфлікту, при цьому не слід забувати, що конфлікт - це виклик, що вимагає творчої реакції ваших здібностей.

Основними методами конструктивного вирішення конфліктів між протиборчими суб'єктами, досягнення ними компромісів або консенсусів, є методи на кшталт «виграш - виграш» і «переговори».

Конфлікт - це те явище, яким можна керувати, при цьому знижуючи його деструктивне значення, а конструктивно збільшуючи. З цього напрошується очевидний висновок: конфлікт - це те, з чим можна і потрібно працювати.

Регулювання конфлікту в ділових взаєминах може бути ефективним при використанні реальної влади, відповідної належному статусу керівника. Підлеглі повинні чітко знати, чиє розпорядження вони виконували і кому повинні персонально звітувати.

Примус належить до владних заходів управління і ефективно в тих випадках, якщо керівник управляє співробітниками, які мають невисокий рівень кваліфікації і порушують дисципліну праці.

Підлеглі по-різному реагують на владу і примус. Виділяється три основних типи підпорядкування:

1. Підпорядкування при внутрішньому протесті. Працівник налаштований проти розпоряджень керівника. Підпорядкування як таке йому неприємне і викликає у нього внутрішній протест і роздратування.

До підлеглим такого типу керівникові необхідно пред'являти вимоги, не підкреслюючи свого вищого становища. Ділове взаємодію з такими підлеглими слід будувати на партнерській основі. При формулюванні завдання бажано вибрати тон ради або пропозиції, оскільки жорсткий наказ або примушення викликають у такому випадку образу і прагнення до протесту.

2. Підпорядкування без самостійності («Нехай думає начальство»). З метою розвитку у такого працівника особистої ініціативи бажано формулювати для нього завдання у вигляді проблеми і не пропонувати її готового рішення. Якщо керівник знає, що співробітникові необхідна допомога, можна запропонувати йому декілька варіантів рішення, щоб дати підлеглому можливість вибрати з них найбільш оптимальний.

3. Усвідомлення об'єктивної необхідності підпорядкування. Працівник цього типу - найбільш цінний і надійний. Почуття підпорядкування не викликає у нього хворобливих реакцій, а розглядається як необхідна умова у взаємодіях з керівником. Зазвичай у подібних людей високо розвинене почуття власної гідності, для підкріплення якого вони, як правило, прагнуть до високого професіоналізму. Такі підлеглі легко виконують дисциплінарні вимоги. При прагненні до підпорядкування можуть також проявляти відповідальність і ініціативу в роботі.

Як було сказано вище, для того, щоб виявити справжні суперечності в організації, необхідно загострити їх у комунікації. Тобто загострення конфлікту і пред'явлення протиріч є першою умовою для його лікування.

Єдина ефективна реакція в цих випадках - розглядати такий симптом як привід для роздумів про докорінну перебудову всієї структури організації та ділової етики.

У цьому підході, можна назвати його ідеологією чи філософією, конфлікт розглядається як благо і такий підхід гідний самого серйозної уваги, а не відходу від нього.

Якщо організація розраховує вижити під час кардинальних змін і бурхливих подій, то їй слід пристосувати свою діяльність до змін і конфліктів у навколишньому середовищі - в політиці, економіці, суспільстві, технології. А для цього необхідно, як це не парадоксально, прогнозувати конфлікти в організації і в середовищі.

Говорячи про конфлікти в організації, під корпоративною культурою ми будемо мати на увазі стратегічний ресурс у житті організації й управлінської команди.

Представлення керівників і управлінської команди про стратегічний ресурс не однозначні (частіше), суперечливі. Тому при формуванні корпоративної культури в організації зіткнення, а значить, і конфлікти є неминучим процесом. І необхідно розвіяти ілюзії деяких фахівців, що формування корпоративної культури можливо в тиші кабінетів чи фахівцями-консультантами, а також наповнити новим професійним змістом поняття «корпоративна культура», виходячи з реальної ситуації, в якій знаходиться суспільство й у тому числі організації. Тезово, можна охарактеризувати ситуацію, як ситуацію соціальних і техніко-технологічних інновацій на тлі розвитку демократичних процесів і формування ринкових відносин.

При сильній владі (точніше тоталітарній, як протиставлення демократичній) конфлікти яскраво не виявляються і цього є підстави. Ось декілька основних причин:

1. страх конфліктуючого особи перед наслідками;

2. могутній державний і тотальний соціальний контроль за населенням, що дозволяє владі проводити профілактичні заходи з конфліктуючими суб'єктами;

3. придушення силою (економічною, політичною, морально-психологічної та ін) будь-якої опозиції, що створює загрозу влади.

Право і можливість людини чи соціальної групи відкрито боротися за владу або вплив на неї, здорова конкуренція і боротьба за ринок є основними характеристиками демократичних процесів.

Ринок і демократію поєднує одне поняття "конфлікт". Тому розглядати корпоративну культуру організації необхідно з точки зору розвитку демократичних процесів і конкуренції в організації і в суспільстві. А так як вони супроводжуються конфліктами, то конфлікт і відношення до нього в організації можна розглядати як стрижневий процес формування корпоративної культури.

Відзначимо конфліктогенний парадокс, у ситуації якого знаходиться керівник. Він полягає в тих основних задачах, які йому належить вирішувати. З одного боку - це збереження стабільності, і стійкості організації, як цілісної системи, з іншого - постановка нових задач і порушення сформованих функцій з метою розвитку організації. У цьому плані керівник є конфликтогеном.

Необхідно розглядати організацію як деяке цілісне утворення, функції якої знаходяться в узгодженні зв'язків і відносин, спрямованих на досягнення цілей і вирішення стратегічних і тактичних завдань. Розвиток функції має бути органічно пов'язане з розвитком організації. І в цьому плані будь-який керівник (чи управлінець) відстежує відповідність між розвитком функції і організації. І якщо функція починає бурхливо розвиватися, що часто дестабілізує роботу інших функцій, то її обмеження є задачею керівника. Це протистояння повинно бути забезпечено функціональної позицією керівника.

У разі відсутності такого протистояння будь-яка функція може підсилити свій вплив і підпорядкувати собі інші функції, діяльність яких буде вже спрямована не на розвиток організації, а на розвиток функції. Цю ситуацію можна назвати патологією організації, яка б показала слабкість управлінської функції. Конфлікт тут неминучий. З боку розвивається функції він буде дисфункціональним, з боку управлінської функції він буде функціональним. Для посилення функціонального конфлікту потрібні знання соціальних технологій в галузі практичної конфліктології. А це, насамперед, уміння розрізняти соціально-позитивні і соціально-негативні конфлікти.

Здатність організації нейтралізувати соціально-негативні конфлікти - є показником сильної корпоративної культури. При формуванні сильної корпоративної культури в організації члени колективу не бояться обговорювати виникаючі конфлікти і виявляти предмет протиріччя і проблеми, виробляючи при цьому нові культурні зразки взаємодії один з одним у ситуації конфлікту. Більше того, саме конфлікти дозволяють перевірити на міцність управлінську команду і принципи корпоративної культури в організації, цінності колективу і керівника, показують "щире обличчя» кожної людини чи соціальної групи.

Стратегічно виграє і розвивається та організація, де до конфліктів відносяться спокійно і професійно, можна сказати з чеканням. Більше того, якщо організація, реалізує інноваційні програми, то управлінський персонал, в першу чергу, повинен бути навчений, насамперед, технологіям управління і вирішення конфліктів. Як вже раніше було доведено, це пов'язано з тим, що будь-які соціальні і техніко-технологічні інновації супроводжуються загостренням і посиленням конфліктів, ризиком, високим ступенем невизначеності, наявністю важко прогнозованого побічного продукту (чи результату) і гнучкістю форм. Колективи, які не здатні і не готові до конфліктів не в змозі здійснювати інноваційні програми, вони їх зруйнують.

Слабка корпоративна культура не здатна протистояти соціально-негативним конфліктам. Таким чином, у сильній корпоративній культурі повинне бути місце інноваціям і соціально-позитивним конфліктам.

Тому, можна сформулювати наступну тезу: «Будь-яка особа, що перебуває на позиції керівника, якщо воно не в змозі управляти конфліктною ситуацією, виводити організацію на новий рівень розвитку за допомогою конфліктів і інновацій, керує організацією непрофесійно».

Такий керівник сприяє формуванню слабкої корпоративної культури в організації і послабляє її стратегічний ресурс, разлагающе діючи на управлінську команду й організацію в цілому.

1.6. Висновки на основі аналізу літератури, зробленого в цьому розділі

У «Принципах економічної теорії» А. Маршалл поставив поняття організації в самий центр своєї теоретичної концепції, визначивши його загальний сенс: організація - це основа, яка забезпечує єдність складних економічних організмів за аналогією з біологічною наукою і необхідна їм в силу високого рівня диференціації та комплексності .

Будь-яка організація є складною сукупністю великого числа взаємопов'язаних елементів, набір яких є організаційний потенціал. Його основу складає культура організації - сукупність пануючих у даному колективі цінностей, установок, а також загальний моральний клімат, який допомагає працівникам зрозуміти призначення організації в цілому, механізм її функціонування і тим самим створити норми діяльності і поведінки, правила дотримання їх. Організаційна культура - це своєрідне «внутрішня свідомість» організації.

До основних функцій організаційної культури можна віднести наступні функції:

• регулюючу. Організаційна культура включає в себе неформальні, неписані правила того, як люди повинні себе вести в процесі роботи;

• інтегруючу. Утворюючи певну систему цінностей, що синтезує інтереси всіх рівнів організації, організаційна культура створює у членів групи відчуття ідентичності;

• адаптивну. Наявність організаційної культури полегшує пристосування працівників до організації. Адаптація здійснюється за допомогою заходів, званих соціалізацією;

• освітню та розвиваючу. Культура пов'язана з виховним ефектом (культивувати, плекати), результатом чого є збільшення «людського капіталу», тобто приріст знань, умінь і навичок, які використовуються для створення і розвитку ключових компетенцій - основи довгострокових конкурентних переваг;

• комунікативну. Надаючи загальний код для передачі інформації і загальну схему інтерпретації сигналів зовнішнього середовища, вона забезпечує більш високу швидкість при прийнятті рішень і є джерелом економії часу;

• упорядковують і стабілізуючу. Культура активно сприяє досягненню сумісності та координації рішень і діяльності учасників. Це поєднання забезпечує згуртованість і єдність організації.

Таким чином, саме організаційна культура дозволяє поєднати такі необхідні у стрімко мінливому світі вимоги, як швидка реакція на зміни, що відбуваються, з одного боку, і довгостроковість і гарантованість існування, наявність стійкого стрижня - з іншого. Петтігрю бачить в культурі організації «яскраво виражену соціальну тканину», яка, подібно з'єднувальним тканинам в тілі людини, прикріплює «кістки» організаційної структури до «м'язам» організаційних процесів. У якомусь сенсі культура являє собою життєву силу організації, душу її фізичного тіла.

Облік зазначених моментів дозволяє отримати наступне формулювання: організація - це складний організм взаємопов'язаних і взаємозалежних елементів, що має свій кістяк (організаційну структуру), внутрішня свідомість (організаційну культуру) і духовне начало (бачення і місії), злагоджена робота яких визначає можливість гнучкої адаптації до постійно мінливих умов середовища для забезпечення сталого розвитку та довгостроковості її функціонування. Завдання організаційної структури - забезпечення можливості максимальної мобілізації людської енергії, організаційної культури - створення атмосфери співпраці, в якій розквітає творчість, бачення і місії - напрям енергії за рахунок фокусування енергії кожної людини.

Вирішення організаційних проблем в сучасних умовах визначається з урахуванням того факту, що «фірма все більше буде человекоемкой і більш ніж коли-небудь буде залежати від людської фантазії, творчості та ініціативи». Тому для багатьох керівників сьогодні найважливішим є розгадка того, як внести більше «душі на робоче місце», одухотворити виробництво, продуктивніше акумулювати та використовувати інтелектуальні резерви співробітників.

Оскільки будь-яка організація має формальну і неформальну структури, остільки вони ведуть до взаємного зіткнення і повинні бути узгоджені. По-перше, формальна структура організації може прийти в протиріччя з вимогами, що пред'являються до неї, і тому необхідно всередині організації виробити механізми вдосконалення формальної структури. По-друге, можливий конфлікт формальної та неформальної структур. Наприклад, наявність неформального лідерства, неформальних груп, можуть призвести до соціальної напруженості в організації.

Способи дозволу та управління конфліктом в організаціях і між ними покояться на початкових принципах, які сповідує керівництво, тобто формальні лідери організації, і вплив, який мають неформальні структури (лідери) на протікання і вирішення конфлікту.

Глава II. Дослідження взаємозв'язку типів організаційних конфліктів від типу організаційної культури

2.1. Об'єкт дослідження, предмет дослідження, конкретна гіпотеза дослідження

Для того, щоб вивчити взаємозв'язок типів організаційних конфліктів від типу організаційної культури, було організовано і проведено дослідження.

Мета дослідження: Проаналізувати залежність типів організаційних конфліктів від типу організаційної культури.

Об'єкт дослідження - феномен організаційної культури.

Предмет дослідження - залежність організаційних конфліктів від типу організаційної культури.

Гіпотеза: Тип організаційних конфліктів залежить від типу організаційної культури.

2.2. Методи дослідження та обробки даних

2.2.1. Інтегральний підхід в дослідженні організацій

(За Г. Хофштеде, Д. Боллінже)

Інтегральний підхід в дослідженні організацій був розроблений голландським ученим Г. Хофштеде і французьким консультантом з управління Д. Боллінже, які в основу діагностики поклали 4 основні характеристики організаційної культури: дистанцію влади, прагнення до уникнення невизначеності, індивідуалізм-колективізм і мужність-жіночність (опитувальник по методу див. додаток 7).

Параметр «дистанція влади» включає в себе наступні фактори:

• частоту висловлювання підлеглими своєї незгоди з думкою керівника;

• кількість працівників віддають перевагу демократичний (консультативний) стиль управління директивному (автократичного);

• кількість працівників, які вважають, що стиль їхнього безпосереднього керівника все-таки відноситься до директивному (автократичного).

Визначення «дистанції влади» відбувається на основі відповідей респондентів на наступні питання:

• Як часто ви висловлюєте незгоду з думкою керівника? «Часто», «Рідко».

• З якого типу керівником ви віддаєте перевагу працювати? «Автократичний», «Консультативний».

Індекс «дистанція влади» розраховується за формулою:

ІДВ = 135 - 25 а + b - з

Де а - середньозважене значення відповідей на питання про частоту незгоди з керівником, b - середньозважене значення тих, хто в якості реального типу керівника вибрав автократичний, с - середньозважене значення тих, хто в якості бажаного вказав на консультативний стиль.

Теоретично шкала розкиду значень індексу «дистанція влади» знаходиться від -90 до +210.

-90 - Означає, що ніхто не побоюється заперечувати керівнику, всі хочуть працювати з керівником демократичного типу, немає керівників авторитарного типу.

+210 - Означає, що всі побоюються заперечувати керівнику. Ніхто не хоче працювати з керівником консультативного типу.

Низький індекс свідчить про те, що:

• в організації досить чітко позначено нерівність ролей;

• підлеглі розглядають своє вище керівництво в якості таких самих, як вони, людей;

• вищі керівники доступні;

• в організації право першенствує над силою;

• всі люди мають рівне право;

• кращий спосіб зміни існуючої системи - перерозподіл влади;

• існує прихована гармонія між можновладцями та властьнеімущімі;

• участь людей, що не володіють владою, базується на солідарності.

Високий індекс означає визнання того, що:

• нерівність нормально в цьому світі, де кожен має право на місце тих, хто вгорі, і ті, хто внизу, захищають цей порядок;

• ієрархічне пристрій - це природне нерівність;

• тільки деякі люди абсолютно вільні, більшість залежить від інших людей;

• підлеглі розглядають своїх керівників як «інших» людей;

• вище керівництво недоступне;

• накази не обговорюються: сила передує праву.

Другий важливий параметр, що показує стан організації і характер її організаційної культури, - це тенденція до уникнення невизначеностей. На основі цієї тенденції можна зафіксувати ступінь комфортності поведінки людей у новій, що відрізняється від повсякденності ситуації.

Поняття «невизначеність» є одним з ключових для сучасної теорії організації та управління. В показник "прагнення до уникнення невизначеності» включаються такі елементи:

• бажання врегулювати поведінку, його розпорядження і обгрунтування;

• передбачається стабільність занять;

• стан пережитого відчуття стресу і невизначеності.

Кожен параметр «прагнення до уникнення невизначеності» визначається за результатами відповідей респондентів на три питання:

• визнання необхідності та зацікавленості у врегулюванні поведінки за допомогою правил з'ясовується на основі відповідей на запитання: «Чи згодні ви з думкою, що норми і інструкції не можна порушувати навіть у тих випадках, якщо працівник вважає що це в інтересах організації?» «Так», « Ні ».

• предпочитаемую стабільність занять дозволяє прояснити відповідь на питання: «Скільки ще ви хочете пропрацювати на своєму підприємстві?» «Довго», «Недовго».

• стан пережитого повсякденного стресу з'ясовується за допомогою відповіді на запитання: «Як часто ви нервуєте на роботі?» «Часто», «Нечасто».

Відповіді на ці запитання дозволяють обчислити індекс «прагнення до уникнення невизначеності» (Ісин).

Ісин = 300 - 30 а - в - 40 з

Де а - середньозважене значення питання про можливість порушення інструкцій, в - відсотковий розподіл вибрали перший або другий варіант відповіді на бажану тривалість роботи на підприємстві, з - середньозважене значення питання про порушення під час роботи.

Теоретично індекс розкиду значень Ісин знаходиться в інтервалі від -150 до +230, реально ж працюють інтервали від - 8 до +112.

-150 Означає:

• всі вважають, що правила можна порушувати;

• ніхто не хоче залишатися на даному місці;

• ніхто не нервує на роботі.

+230 Означає:

• всі вважають, що правила можна порушувати;

• всі хочуть працювати на даному місці нескінченно довго;

• всі нервують на роботі.

Різним показником індексу «прагнення до уникнення невизначеності» властиві такі характеристики:

Низькі значення індексу припускають, що:

• для персоналу характерна велика готовність жити справжнім днем;

• працівники воліють невеликі організації;

• малий середній вік для працівників середнього рівня;

• відмінності в критеріях для підбору керівників і рядових співробітників;

• стійка мотивація на досягнення цілей;

• надія на успіх;

• велика готовність до ризику;

• перевагу управлінської кар'єри перед кар'єрою спеціаліста;

• керівник не є спеціалістом у сфері управління;

• при досягненні прагматичних цілей можливо зневагу до ієрархічній структурі організації;

• конфлікт в організації розглядається як природний стан;

• суперництво і конкуренція між працівниками - це нормальне явище продуктивне;

• велика нетерпимість до оточуючих;

• велика готовність до досягнення компромісу з опонентами;

• велика толерантність по відношенню до невизначеності в своїй роботі.

Високе значення індексу сполучається з наступними рисами:

• у працівників велика тривога за майбутнє;

• велика опірність змінам;

• прагнення якомога довше залишатися на одному робочому місці;

• працівники віддають перевагу великим організаціям;

• середній вік керівників високого рангу виріс;

• низька мотивація на досягнення цілей;

• боязнь неуспіху;

• слабка готовність до ризику;

• перевагу кар'єри фахівця перед кар'єрою управлінця;

• керівник повинен бути експертом у сфері управління;

• правила ієрархічних структур повинні бути незмінними і неухильно дотримуватися;

• конфлікти в організації небажані;

• змагання і конкуренція між співробітниками не вітається;

• менша готовність до досягнення компромісу з оточуючими;

• неготовність до певної роботи.

Третій показник - «індивідуалізм-колективізм» - оцінює ступінь інтеграції індивідів у групи.

Рівень «індивідуалізму-колективізму» впливає на переважання в організації людей локального або космополітичного типу. Локальний тип стурбований проблемами всередині організації, є дуже впливовим при колективістському кліматі. Космополітичний тип орієнтований поза організації, впливає на індивідуалістичне настрій на підприємстві.

Рівень «індивідуалізму-колективізму» визначається на основі відповідей на такі питання:

• Наскільки важливо мати достатній час для особистого і сімейного життя? «Дуже важливо», «Не дуже важливо».

• Яке значення ви надаєте прийнятним умовам праці? «Велике», «Невелике».

• Наскільки для вас важливо працювати з людьми, які добре взаємодіють один з одним? «Дуже важливо», «Не дуже важливо».

• Наскільки вам важливо жити в районі, прийнятному для вас особисто і вашої родини? «Дуже важливо», «Не дуже важливо».

Індекс «індивідуалізму-колективізму» (ІІК) розраховується за формулою:

ІІК = 76а - 46b + 30c - 27d - 29

Де а - середньозважене значення відповідей на питання про важливість достатнього для особистого і сімейного життя, b - середньозважене значення відповідей на питання про необхідність прийнятних умов праці, с - середньозважене значення відповідей на питання про значення роботи з людьми, які добре один з одним взаємодіють, d - середньозважене значення відповідей на питання про важливість життя в районі, прийнятному для респондента і його сім'ї.

Для персоналу «індивідуалістичних» організацій є важливим:

• мати достатньо часу для особистого і сімейного життя;

• мати велику свободу в організації своєї діяльності;

• мати роботу, від виконання якої можна отримати почуття задоволення.

Персонал «колективістських» організацій орієнтується на такі цінності:

• мати можливість навчатися або підвищувати свою кваліфікацію;

• мати хороші умови праці;

• повністю використовувати свої знання.

«Індивідуалістичною» культура організації характеризується такими рисами:

• співробітники не бажають втручання організації в їх особисте життя;

• підприємство слабо впливає на самопочуття своїх службовців;

• співробітники вважають, що можуть сподіватися тільки на себе;

• функціонування організації здійснюється з розрахунком на індивідуальну ініціативу кожного;

• просування здійснюється усередині організації або в зовнішніх формах;

• просування здійснюється на основі компетенції та ринкової «вартості» індивіда;

• керівництво знаходиться в курсі останніх ідей і методів, намагається їх втілити на практиці, воно стимулює активність підлеглих співробітників і груп;

• соціальні зв'язки всередині організації характеризуються прийнятими відносинами і достатньою мірою дистанційно.

Для «колективістської» культури характерно:

• службовці очікують, що фірма займатиметься їх особистими справами;

• організація більшою мірою здатна впливати на самопочуття співробітників;

• службовці очікують, що підприємство буде захищати їх інтереси;

• взаємодії на підприємстві грунтуються на почутті боргу;

• просування здійснюється виключно всередині організації;

• просування здійснюється відповідно до стажу роботи;

• керівники дотримуються традиційних поглядів на форми підтримки активності підлеглих співробітників чи груп;

• соціальні зв'язки всередині організації характеризуються згуртованістю, тісними контактами груповими.

Четвертий параметр - «мужність-жіночність» - відображає мотиваційну спрямованість персоналу на досягнення мети або виконання завдання.

На думку Херцберга, «чоловічий менталітет» передбачає:

• наявність можливостей для просування по службі;

• вимога добре оплачуваної роботи;

• наявність можливостей навчання або підвищення кваліфікації;

• наявність можливості бути в курсі технічних новин.

Для жіночої ж ролі більш важливими є наступні фактори:

• робота в дружній атмосфері;

• можливість залишатися на даному робочому місці так довго, як вам хочеться;

• наявність прийнятних умов праці;

• наявність хороших відносин з керівництвом і гарного взаємодії з колегами.

Індекс «мужність-жіночність» обчислюється на основі відповідей на такі питання:

• Наскільки для вас значуща робота з людьми, які добре взаємодіють один з одним? «Дуже значима», «Не дуже значуща».

• Наскільки важливо для вас мати хороші можливості для просування по службі? «Дуже важливо», «Не дуже важливо».

• Яке значення ви надаєте можливості працювати на даному робочому місці так довго, як хочеться? «Велике», «Не важливо».

• Наскільки для вас важливо бути в курсі досягнень науково-технічного прогресу? «Дуже важливо», «Не дуже важливо».

Індекс «мужність-жіночність» (ІМЖ) визначається за формулою:

ІМЖ = 60а - 66b + 36c - 39 + 7d

Де а - середньозважене значення відповідей на питання про значущість роботи з людьми, які добре взаємодіють один з одним, b - середньозважене значення відповідей на запитання про важливість мати хороші можливості просування по службі, с - середньозважене значення відповідей на питання про можливість працювати на даному місці так довго, як хочеш, d - середньозважене значення відповідей на питання про можливість бути в курсі науково-технічного прогресу.

«Чоловіча культура» організацій характеризується наступними орієнтаціями:

• успіх - єдине, що значимо в житті;

• треба прагнути завжди бути кращим;

• незалежність;

• максимально реалізовувати свої претензії;

• рішення приймаються на основі раціонального роздуми (логіка);

• чоловік повинен домінувати в будь-якій ситуації;

• жити заради роботи;

• поважати тих, хто домігся успіху;

• важливим є гроші і хороші матеріальні умови.

«Жіночої ролі» властиві такі орієнтації:

• якість життя є важливим моментом;

• вітання солідарності;

• націлена на надання послуги;

• рішення приймаються з опорою на інтуїцію;

• орієнтація на рівність;

• відмінність між статями не впливає на заняття владних позицій;

• працювати, щоб жити;

• важливим є чоловіки і оточення;

• треба співчувати невдахам.

2.2.2. Анкетування

Для оцінки організаційної культури підприємств, була розроблена анкета:

б) Ні